“代工之王”的下一步

上一篇 / 下一篇  2011-03-03 17:38:22 / 个人分类:IT

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2010年春末夏初,全世界都看到了两个镜头:

5月26日,深圳龙华,郭台铭被超过300个记者团团围住,艳阳下,他汗流浃背;6月8日,台北土城,郭台铭被小股东接连质询。过去的鸿海股东会上,郭台铭每每意气风发,自豪于超高获利,但2010年上半年以来,鸿海股价重挫超过26%,却是不争的事实。股东会外头还有劳工团体白布条、烧冥纸大动作抗议,上演了一出台式的“立法院”闹剧。他们大声向全世界呐喊:我们不要刽子手总裁!我们不要血汗工厂!

少了威风,他甚至有了认输的念头。

多起鸿海年轻员工自杀事件,丧失了宝贵的生命确实令人惋惜。郭台铭自己则是背了“十字架”,毋庸置疑,他必须承担管理上的道德责任。

过去30年,在郭台铭心中,人是最不重要的。因为在深圳龙华,每年都有用之不竭的劳动力,他们廉价、好用、极少抱怨。一个一个不起眼的小螺丝钉,组建起了全球规模最大的代工机器。

但他确实轻视了员工。这位台湾首富、全球电子代工天王,因为一个个跳楼的员工慌了手脚。在他著名的《郭语录》中讲到,企业陷入困境的两大原因:一是远离客户,二是远离员工。如今他也尝到了后者带来的苦果。

宏鸉创办人、智融集团董事长施振荣,是郭台铭20年的老朋友,他分析说,“一家企业愈成功,员工薪资愈高,工作时间愈短。”鸿海显然获得了大大的成功,但员工却没有被很好地照顾到。

富士康的大客户之一、联想集团董事长柳传志观察到,“郭台铭对工人的理解,还有点停留在昨天。”

郭台铭过去对主动要求加薪的员工,总是非常反感。他常挂在嘴上的一个故事是:全世界的公鸡每天早上都会起床啼叫一番,可是每只公鸡都以为太阳是自己给叫起床的,认为除了自己之外,别的公鸡都没有功劳;可是事实上就算没有公鸡啼叫,太阳还是一样会每天升起。

个中含义,是希望让这些要求加薪的员工了解,鸿海日益茁壮,绝对不是一个人出风头,要断了这些员工想加薪的念头。

鸿海过去20年扩张速度惊人,但它给多数一线员工的薪资,20年来却没有进步,仍然只发中国各省市规定的最低工资。鸿海招募到的农民工,想要获得在城市生活的基本水平,追上年年上扬的物价,都需要透过长时间加班。

一再压抑员工的结果,鸿海就像个不断增温的压力锅,最终整个爆炸、失控了。

郭台铭常常挂在嘴上的是,鸿海成功的关键,“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”,但经过这次震撼后,看来这个排序,要重新改写了。

这么多年来,郭台铭可能没有认真想过,每天在生产线要举起3000次手臂、常常被保安无理叱喝、住在拥挤宿舍中的一个个员工,也是别人的儿子,也是别人的女儿。

郭台铭一岁多的小女儿妞妞,之前在台湾打疫苗,身体不舒服。她对着电话向老爸爸大哭了30分钟,不能陪在心肝宝贝身边,郭台铭说,“啊!我心都碎了!”

自己的女儿受苦,别人家的儿子女儿则在他的工厂里受苦。郭台铭现在才将心比心,提升薪资、提供更好的工作环境,确实太迟。

用年轻员工生命换来的教训,也确实太过沉重。

被忽略的变化

斯坦福大学商学院教授吉姆·柯林斯 (Jim Collins)在 《再造卓越》(《How the Mighty Fall》)一书中写道,当企业面临衰退时,许多领导人会自我安慰 “暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“我们没犯什么根本性错误”……柯林斯直指,经理人都骗自己说:不做不错,多做多错!

麦肯锡顾问公司指出,在逆境中领导人会碰到 “剩余不确定性”(Residual Uncertainty),指的是针对问题进行最详尽分析后,仍残余的不确定性。那通常不是你不知道的事,而是你无法知道的事。而剩余不确定性升级时,会让人感觉走在混沌未明中,而失去决策的能力。

如果用景气逆境、剩余不确定性、决策成功率三个指标来分析郭台铭,可以发现他真的是一位世界一流的企业家。因为他从来不畏恶劣的景气,勇于跨越未知困境,并且制订决策非常迅速。错误决策非常之少,几乎可说不到十分之一,这造就了鸿海的快速崛起。

郭台铭常说:阿里山神木成其大,四千年前种子掉到土里就决定了!但他未来还能为鸿海再做多少对的决策从而扶植这棵神木继续攀天?

可以肯定的是,老而弥坚的郭台铭,还可以牵着鸿海再走十年,但只要少数几个决策,像是跳楼事件中的补偿金一样失败,鸿海就很容易陷入危机当中。

美国兰德管理顾问公司研究发现,世界上每100家破产倒闭的大企业中,85%是因为管理者的决策不慎造成的。

鸿海会不会成也郭台铭,败也郭台铭?一直想着成功荣景的他,会不会成了管理教科书上的一代拳王?

郭台铭总是跟老臣说,绝对不能因目前的成就沾沾自喜,否则就像无知的公鸡。如同宋太祖 “杯酒释兵权”,打天下是一批人,治天下该是另一批人,如果老将不懂得虚心请益,习惯沿用过去的成功方程式,就难以超越现有格局,最终因环境变化而失败。

确实,郭台铭忽略了很多现实的变化。

“世界工厂”不再与中国划上等号,“人口红利”不再由中国自顾独享,两大趋势已从2007年起慢慢发酵,但郭台铭却一直没有大动作回应。

毋庸置疑,郭台铭是全世界高科技外企中“力用中国”最成功的。“他很幸运,过去20年就用这一模式。”施振荣说。但施振荣也强调,以台湾高科技的企业发展史来看,最多10年时间,就要面对转型的阵痛。

“未来十年内,你的组织将被迫以前所未见的方式改变!不是调适成功,就是败下阵来,不是组织革新,就是经历痛苦的组织再造。”这是英国管理大师、伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)在《管理大未来》一书中提出的观点。

哈默尔发现,在全世界各地,愈来愈多的企业组织,正进行一场茶壶内的管理革命。他强调,类似Google这些互联网公司的创新管理法则,对于全世界的管理者来说,都很有启发性。组织是否一定要这样设计?组织内外永不止息的变化,是否让高位的管理者疲于奔命?要能够解答这些问题,确实不易。

郭台铭自己也观察到,“下个50年将是因特网经济时代。在我来看,网络的发明代表第二次工业革命时代来临,正创造许多新商业模式。”但他却没有据此积极应变,而他习惯的军事化工厂管理、大规模流水线、不问生死的执行力,显然已经走到了瓶颈。

鸿海的机会

过去20年,台湾利用中国廉价劳力,创造了全球代工业传奇,但也因为将廉价劳力发挥到极致,而一再失去了转型的机会。如今,代工业者已经被逼到墙角,淘汰的力量也愈来愈大,因为成本已经被压到了极限。

像鸿海这样的代工企业承担了所有风险,最大利润却留给了外国的品牌大厂。苹果公司毛利率40%,鸿海却不到10%,还要承担汇率风险,一部iPhone4售价499美元,组装赚不到12美元。

将鸿海与宏鸉相比,更可看出经营品牌与代工生意的巨大差异。宏鸉目前全球仅6000名员工,但2009年创造了5738亿元台币营收,也就是说,员工数只有鸿海的1%,但营收却是鸿海的五分之一。

韩国三星与鸿海进行比较更有价值。三星集团2009年营收达4.8兆元台币,鸿海集团则在2.8兆台币,但三星员工约20万人,鸿海则有近90万人;员工平均年薪,三星为4.8万美元,鸿海则只有4086美元。简单地说,三星人力不到鸿海四分之一,员工平均薪资却是鸿海的11.7倍,营收更是鸿海的1.7倍。

三星与鸿海都是电子业中的标杆,也是韩国与台湾经营效率的指标企业。三星同样以代工起家,1980年代后努力发展自有品牌,并维持很大比重由自己生产。因此,与纯代工的鸿海相较,更能看出三星在进入品牌经营阶段后,为企业创造出的附加价值与竞争优势。

这让代工业者不得不思考,下一步路该如何走。

台湾中小企业平均寿命约为15年,郭台铭已经写下了一个传奇。但郭台铭心里很清楚,台湾企业在全球产业价值链上的角色,必须一再转移提升,一定要由“代工制造”到“高价值创造”。

而最关键的方法是拉高创新的切入点。台湾过去一直在材料、零组件上头着墨较多,即所谓的“科技创新”,但现在必须看到消费者的需求、社会形态的转变这类高层次的创新,也就是“应用创新”。

郭台铭自己曾解释说,大家都以为鸿海只做硬件,做OEM,实际上,鸿海走的是“创新设计制造”(IDM,Innovation Design Manufacture)。例如鸿海的模具软件居世界前列,而“三萤(计算机、电视、手机)一云(云计算)”的概念,鸿海早已耕耘多年,只是没有品牌。

郭台铭认为,未来是有趣的十年,不管企业还是政府都需要具备新的能力及条件,关键之一是领导力,“任何组织都要有一个非常有经验的掌舵者。丰田今天为什么出问题?日本企业的传承都已经到第二、第三、第四代,这些人大部分都没有参与企业创立的过程,他们参与的都是成果的分享。”

郭台铭自己走过创建企业的艰辛过程,但面对不确定性极高的未来,他已经无法停下脚步。而鸿海这座孤立的紫禁城,也不能够再与世隔绝。规模做到鸿海这么大,企业与社会的共生共利关系,已非常显著。

但郭台铭与鸿海的格局,似乎没有真正提升上来。

社会上的劳工福利团体,当然要为弱势人讲话,政府官员也不得不以招商为己任,小企业固可在其中寻求妥协平衡,但大企业却该提高层次,寻找一个更高的平衡点,不偏不倚。

他山之石,可以借鉴。美国软件巨擘微软,也曾因为市场垄断与窗口操作系统定价过高,饱受各国司法体系与市场的批评。但如今,微软创办人盖茨夫妇积极投入慈善事业,持续在艾滋病防治、投入基层教育体系的努力,已经逐渐得到国际社会的广大认同。这几年来,对微软的攻击,力道确实微弱了不少。这样的范畴,不只是底层的公关策略而已,而是更高层次的回馈社会机制设计。

跳楼事件发生以来,这个全球代工业的威风猛虎,如今竟成了人人喊打的落水狗。属虎、崇虎的郭台铭,本命年这一劫,看来很不好受,但或许也是个让他彻底反省的好机会。 


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