一瞬间，电子商务从一块不毛之地发展成了一片原始森林。我们无法想象三年前还默默无闻的京东商城怎么敢去挑战国美和苏宁。
这片森林正在疯长，长得越高、越快，就会得到更多的阳光(资本)。于是，它们用枝干(跨品类)挡住阳光，把根(物流仓储、供应链)埋得更深一点。茂盛的乔木最终成了平台，以至于后来者不得不把“快”当成唯一的维度，不这样，就很难得到阳光的青睐。
很难把这个集合称为一个生态系统，因为乔木树冠之下的空间，少了灌木和小草的补充。B2C在享受着“品类红利”，那些标着“三高(高单价、高毛利、高购买频度)”的品类资源被肆意开采。网站的工作重心也从创新和用户体验，变成了成本和资本追逐。因此，快书包、西米网这种基于本地服务的B2C的出现让我们眼前一亮。
“大”和“小”
但它们很“小”，这当然不是指市场规模。“很多人说零食不起眼，但徐福记的年收入已超过了40亿元，而日本的优之良品也已经有了几百家店。”西米网CEO刘源并不认同所谓的“大”和“小”。而快书包CEO徐智明一直在研究连锁便利店“7-11”的经营之道，“7-11跟沃尔玛比，并不是大与小的问题，而是根本就没有可比性，两家企业都很伟大，但服务对象不一样。”
快书包的目标是三年内占有图书网购市场的1%，徐智明则希望把当当网的高端客户拉一部分到快书包来，“这就足够了，要知道我们现在的品类根本无法照顾到长尾理论。”
徐智明和刘源有一点是共通的，就是对消费者心理细节的揣摩，这也许正是“小”公司独有的生存之道。
一小时送达，这是快书包的承诺。而徐智明也很刻意地让送货员背着书包，而且包书用的布也会时不时地换个花样。“很多人问我为什么要快，这个想法其实起源于一次偶然的经历，我在度假，忽然特别想看一本书，但所有的网上书店都无法立即送到，于是，就有了创立快书包的想法。电子商务虽然解决了随时随地购买的问题，但也暴露了一个新问题，就是货物是完全不可控的，如果送货同样如此，那么整个购买过程就会耗费很大的沟通成本。”为此，他不惜砍掉很多区域，来保证送货时间。刘源并虽然没有像徐智明那么决断，配送范围以外的订单他照收，但会加额外的费用，这其实也是一种间接的用户筛选过程。
刘源会为了找一款好吃的麻辣花生，跑遍大江南北；也会因为很多办公室禁止零食，而把产品的包装设计得适合藏在抽屉里；他经常上网跟消费者互动，了解他们需要什么零食。
不知不觉中，徐智明和刘源在都市中心构建了一个个“生活圈”。他们有相似的标签：读书、零食、白领、加班、时尚、网购……当然最重要的是，他们的生活和工作已经没有了边界，加班是一种常态。因此，在快节奏的生活中，寻找一种缓慢的、有品质的生活方式，就成了很多白领的诉求。
跟京东商城不同，他们两人更清楚自己的消费群体是怎样的一群人，这其实是大公司无法把控的。为了追求规模效应，大公司很难满足这种个性化且更加精准的需求，而这正是徐和刘看准的市场空间。
怎么变“大”
虽然不能突破品类和地域的束缚，但它们还是想“长大”的，这似乎并不是一件容易的事。这也正是徐智明在见风投时，最难回答的一个问题。“我觉得它很好，但不知道怎么说服别人。风投也觉得它好，但就是没足够的信心投。”他见了很多风投，可至今为止，第一轮融资还没有解决。
刘源也面临同样的问题，“如果你说想做一个平台，那风投根本不会搭理你，只有垂直类的B2C他们才会感兴趣。但问题是在一些好的品类上风投还没有完全覆盖，谁会对你这些在地域上又‘垂直’一次的B2C感兴趣？”
没有钱，很多计划就无法上马。刘源眼睁睁地看着其他城市冒出了100多家模仿者，而徐智明则只能以自己另外一家实体书店——龙之媒的布局城市为基础，来扩展快书包的业务。
易观国际曾针对这种商业模式做过一次调查，快书包、西米网都是重要的样本。“最大的问题依然是市场盘子小，无法满足盈利。试想一下，别人不愿意做的品类，市场能承受多大的空间。并且如果说精准是它们的核心竞争力，那么在销售规模上去之后，物流传递渠道能否跟得上，值得怀疑。”易观国际分析师陈寿送称。
的确，如果单纯地做书和零食，根本无法满足“三高”的定义。对于这种“小”公司来讲，品类的选择就是第一道关卡。零食、1小时送书，抑或是维棉网的袜子，这都是很有市场张力的话题性品类。但它们存在一个很大的问题，单价低，毛利低，很有可能是只赚吆喝，不赚买卖。因此，在有限的品类资源中，还要精挑细选，找出用户体验最好、毛利高的产品。它们的处境往往很尴尬，品类少了，没有毛利，品类多了，又踏进了巨头的领域。
徐智明每天都在思考品类扩张的事，“一定要与我们的用户气质相契合，但又不能超出我们仓储物流的现有水平。最重要的是，还需要有足够高的毛利。”他把这些产品称为“书伴儿”，依然要突出书的中心位置，“我现在能想到的就是加一些办公用品、零食、饮料，这也是消费者反馈中提及最多的几个品类。”
而刘源即将迎来第一轮融资，融资之后的第一件事就是扩充品类。“我理想中的SKU(最小存货单位，可以简单理解为品项)要上万个，马上会上小甜品，它们的毛利比较高，会相对拉升我们的盈利水平。”
成型之后的“小”公司要扩张，还要面临推广、供应链和物流体系“三座大山”。
团购网站和大型B2C掀起了一个推广狂潮，最明显的反应就是各种广告模式的价格被推高了几倍。这对于本身就囊中羞涩的徐智明来说，是个不大不小的打击。说它大，是因为传统的广告模式会吸引更多的眼球；而小呢，则是这种广告本身就不符合快书包精准的定位。快书包一上线，微博就成了重要的营销渠道，通过微博下的订单甚至占到总订单的三成。无独有偶，刘源也很看重口碑营销，不管是免费送零食，还是微博，他都把用户反馈当成是一个创新的素材。但这些推广方式并不能给它们的用户群带来质的提高。
供应链问题相对较少，因为它们本身就没有追求规模效应，所以议价能力、产品供给的限制并不太大，但物流绝对是个大问题。
快书包在一次与团购网站的合作中，韩寒的《独唱团》卖了几千份。在短时间内，如何调配人力确保一小时送达的承诺成了快书包上线以来最大的一次考验。而西米网则经历过相同的情况。刘源参加了北京电视台一个收视率很高的财经类节目，节目播出后，订单像潮水一样涌来。刘源不得不在网站挂出“对不起，我们送不及了”的告示，但订单依旧，他不得不临时关掉了下单功能。
快书包和西米网完全是自建物流，体系相对简单，就是在目标客户集中的区域设置简单的产品仓库。一个仓库服务半径有限，并且半径越小，服务质量就越好。这在目前看来，只能是一个理想状态。每个订单快速、优质地完成，需要布局很多的仓储点，但一个仓储点必须得拥有足够的订单量才有建立的价值。尤其是对于“小”公司而言，没有足够的资本注入，自给自足的状态根本无法完成物流体系的建立。
在陈寿送看来，这种基于本地服务的网站还会经历一个成长期，“它们需要找到更有壁垒的核心竞争力。因为它们不像7-11有地域壁垒，网站只有域名不同，只有通过对用户需求更深层次的把握，才能找到模仿者难以超越的特质。”
在徐智明看来，“小”就是快书包最重要的基因，“‘小’，应该是更灵活，更个性化。目标群体有一定的共性，而产品也要随之变化，气场是最重要的。在快书包，我希望有一种有别于现有互联网的价值观存在。”
