我们做广告的，对于新产品最敏感也最关心。当前的中国市场，新产品的推出就如同绚烂的烟花，每天在我们的头顶上演。
然而，这些产品的成功率有多少？有一个参考数字：美国一年约有3万件新产品，但95%无法成功，仅存的5%成为大浪淘沙后的耀眼明星。在商业如此成熟的美国尚且如此，也就能想象在中国有多少新产品最终都无影无踪了。那些出现在货架上的新产品，能够被人们记住的有多少？其中有太多太多，甚至来不及让你留下印象，就已经跟这个世界说byebye了。
因此，企业的新产品决策，必需必须经过严谨精致的分析与评估，确保做出明智的判断。
根据我们服务中国企业和品牌的大量经验与观察，平心而论，有太多的新产品开发都欠缺深入的思考与评估，所以许多新产品从诞生的一刻，就带有营销上的缺陷。虽由于中国市场的庞大与消费需求的快速增长，很多不理想的产品也能搭顺风车，找到存活空间，但随着市场的成熟与商品品类的快速饱和，跳不高的鲤鱼想混进龙门再也不容易了。
综观中国企业在新产品开发上的问题，可以分成几类：
太从生产与技术出发
不论是高科技还是低技术含量的产品类别，都有这种情况。获得一种新的技术或工艺后，企业相信消费者也会被技术的创新打动，于是一厢情愿将产品推出市场，但新技术的成果未必符合消费者的需求，往往让消费者无所适从。这种问题尤其容易在高科技产品上发生，因为研发人员多少都有“技术狂热”的特质。
品牌强大如可口可乐与百事可乐，也犯过这样的错误。
可口可乐的“新可乐”灾难人尽皆知，百事可乐也有类似的失败案例。1980年代，百事可乐推出早餐可乐，希望取代人们早上喝的咖啡。这产品迅速被证明了失败——人们要的是随时可以喝的可乐。后来，百事又发明了一个新技术，能把可乐做成无色透明的“水晶可乐”，结果仍是失败，因为美国人的认知中无法接受不是浅棕色的液体能称之为可乐。我们也身为消费者，很容易就能看出这些想法的荒谬，但往往当局者迷，尤其当技术创新激情勃发之时。
太凭直觉判断
许多中国企业的成功，来自于领导者慧眼准确地抓住了一个商机。这种人治色彩浓厚的经营文化，在市场起步阶段或企业规模尚小时，非常有效。但当规模与业务的扩大、市场复杂度上升时，就很容易出现问题。开发新产品的工程，在这种人治决策文化中，很容易演变成“拍脑袋”、“领导说了算”决策模式。
主观的直觉判断未必不对。如果管理层勤跑市场，与渠道、销售及消费者密集接触，随时掌握第一线战况与消费者需求的变化，这样得出的直觉判断通常是非常准确的。按照《Blink：ThePowerofThinkingWithoutThinking》（MalcolmGladwell，2005）一书的理论，人所吸收接触的信息会全部整合进潜意识中，遇到特定状况时，人会做出直觉的反应和判断，虽然一时说不出所以然，但这样的判断往往最正确。所以靠直觉不一定有错，但前提是大量的信息输入。随着企业规模的扩大，加上中国消费市场的细分化（无论是消费形态、渠道业态或地域差异等），单靠一个或几个主脑，已经无法承载所有的信息与知识了。也就是说，决策者要做出100%准确的判断，已经没以前那么有把握了。
因此，即使是直觉判断后也要反复论证，进行科学化的分析，再诉诸实施。不仅确保判断正确，更为了在企业内部避免“拍脑袋”文化，推动科学化决策。这种做法也能让企业所获得的市场和消费者知识得到沉淀与积累，避免人事变更时导致企业失去相关的智力资源。
模仿，一窝蜂，“山寨”
“站在巨人的肩膀上”、“搭别人的便车”——很多中国企业用这样的借口，采取模仿或“山寨”商业模式。以“抄袭”为出发点的新产品开发，虽然容易获得短期利益，但绝不是企业发展的长久之计。“模仿”与“参考性的创新”是两回事。HTC参考苹果iPhone的人性化界面，制造出自己的手机，并借GoogleAndroid平台找到另一片天空，创造了可观的利润的同时，也创造了一个新的全球品牌。这是创新。
纯粹的模仿则绝不是大企业该有的行为，否则很容易伤害品牌。最近出现在货架上的另一款维他命水，就是一个例子。从名称、瓶型到瓶标都充满了抄袭的味道，而生产企业竟是某知名品牌，直接打击了人们原本对这个品牌的好印象。
至于更赤裸的“山寨”，则不是正规企业所应为。即使你“山寨”得再像，当市场变化来临时，山寨产品就是消费者第一个抛弃的鸡肋。中国原本火红的山寨手机市场，由于智能手机的快速普及，大幅衰退已从预期的2012年提前到2011年发生。
未看清趋势的变化
水能载舟，亦能覆舟。抓对了趋势能顺势而上，但抓到趋势的尾巴，就可能被扫得遍体鳞伤。在新产品探索上，对趋势的精准分析至关重要，尤其当今的全球化与信息化让潮流变化的速度倍增，需要的是更准确的观察与更长远的眼光。
电子书的快速衰亡就是一个例子。原本以汉王为代表的中国电子书产业风风火火，但iPad的崛起突然斩断了电子书的活路，汉王已连续两个季度业绩亏损，投资者也开始失去信心。趋势的变数很大，特别在迅速变化的中国市场，确实很难看清，但也并不是无迹可循。国际上已有很多种研究方式，搭配系统化的思考框架，能够帮助营销人员挖掘出未来真正有潜力的方向。
不做消费者调研
菲利普·科特勒评价中国企业营销上的五大弱点，其中有一条就是不大使用市场调研。许多企业认为自己生于斯长于斯，对中国市场的理解不会错，一切都在掌握之中。但中国社会存在很多不同的生活方式与观念，而当今的快速社会变化更在改变一代代人的生活形态与价值观。科学的调研能够及时检验消费者的想法与需求，更有助于避免前面提到的几种问题。不论是新技术或新创意构想，只有消费者才能给予客观的评估。
大多国际品牌在中国都特别重视调研，不只是延续它们一直以来的标准做法，更是因为清楚地知道自身对于中国市场所知有限，正因此，它们的新产品步伐往往比较稳健。相对而言，中国品牌都很敢冲，也造成更多尸横遍野。
当然，调研也不能保证产品的成功（美国的“新可乐”前期也做过调研），但有一个路标指引总比盲目抓方向好。当我们能尽量接近客观，成功的机会也就更大。
也有些企业花了很多资源做调查，但发现作用不大。失败原因有多种可能，包括对调研工具的选择、对调研公司的选择，还有对调研数据的解读和分析。调研是一个很专业的课题，只有专业的体系才能带来有助于准确判断的调研发现。另外，同一份调查报告，一个人看了可能觉得内容平平无奇，另一个人却可能得到对市场的洞悉。这就是专业能力的差异。在分析调查结果时，企业的营销人员或策划人员，必须具备这方面的思考方式、使用对的思考工具，并且有足够的经验和分析能力，才能真正把数据和发现变成让营销成功的决策洞见。1990年代开始，有些国际企业把自己的调研部改称为Insight Department（洞察部门），这不是一个简单的称号而已，它强调了对人才的专业要求。
在我们分析过的案例中，还有些其他原因造成了新产品失败，包括未考虑整体产品家族结构、没想清楚品牌的长远发展、不知道产品要卖给谁等等。现在的卖场中，仍可以看到很多存在各种缺陷的产品。产品就是生意命脉，如果能提升新产品的成功率，企业的获利能力必然提升。这是中国企业必须认真加强的一课。
