思科：不成功的扩张

7月18日，全球最大的网络设备厂商思科公司宣布，将在全球范围内裁员6500人。加上被剥离给代工巨人富士康的机顶盒制造厂的5000人，思科一共裁掉了11500人，合计占到了全球员工总数的16%。其中，副总裁以上的高管也将被裁掉15%。

这也标志着，这家曾经辉煌的巨人遇到大麻烦了。实际上，自从2001年互联网泡沫破灭之后，这家互联网基础设施巨头就一直没有缓过劲来，其市值也从全球第一的将近6000亿美元跌倒了如今的850亿美元，缩水严重。

思科是路由器的发明者，凭借在互联网设备上的垄断地位，一直独步天下。但是，单一的产品线也一直都是思科的心病——直到2010财年，网络设备（路由器和交换机）仍然占到了思科全部收入的一半以上。也正是由于这个原因，思科在当年的互联网泡沫中才遭受到了如此大的损失。

因此，思科CEO钱伯斯一直希望实现产品的多元化，为公司开创一个新的广阔市场。与很多硅谷公司有所不同的是，思科虽然也投入了13%以上的营收做研发，但是更擅长的还是收购技术型公司。每年，思科都会做很多起的收购，这些被收购公司的规模一般都不是很大，但是却有着思科急需的尖端技术，思科把这家公司买过来之后，通过消化吸收，将那些技术融入到自己原有的产品线当中。通过这样一种“吸星大法”，思科成长的速度也不慢，达到了400亿美元的营收规模。

为了多元化，思科最近这些年主要做了两件事情：一件就是进军云计算，推数据中心的整体解决方案。以前，思科只卖路由器和交换机，现在则也开始卖刀片式服务器、存储等产品，其中有些产品线也是通过收购获得的。

另一件事情就是大力进军消费级市场。以前的思科是一家完全的企业级产品型公司，而这几年却通过不断的收购进入了消费级市场。看看思科在这方面的手笔可都不小：2003年5亿美元收购无线路由器厂商Linksys，2006年32亿美元收购网络视频会议厂商WebEX，同一年又以69亿美元收购了机顶盒厂商亚特兰大科学公司，2009年5.9亿美元收购视频摄像机公司Flip。通过不停的收购，思科的消费级业务多达30项，涵盖了视频、数字家庭、光纤网络、无线、IP电话等多个领域。

思科进军云计算其实还是挺靠谱的，因为这是它的主业网络设备的自然延伸。问题是云计算范围太大，即使是IBM、亚马逊等全能选手也是自己提供平台合作伙伴提供互补品的开放模式。而拿到了刀片服务器技术的思科则想一手遮天，把所有产品都包圆了。

这就引起了IT巨头IBM和惠普的不满，于是思科与他们之间的关系从合作变成了对抗——IBM不再帮着思科卖路由器，而是选择了思科的死对头瞻博（Juniper）公司，惠普干脆收购了3Com，开始大力销售路由器和交换机，跟思科对着干了。

而过去的十年，网络设备的技术进步速度又比较慢，与其他厂商相比，思科的技术优势已经不再那么明显，而价格却要高出许多。在高端市场，瞻博的技术不比思科差，价格不比思科贵，思科无法与之拉开差距。在低端市场，“华为系”也给思科很大的威胁。惠普收购的3Com旗下从事网络设备业务的华三通信，原来就是华为的技术；而从去年开始，重新进入网络设备市场的华为又开始在全球的大力扩张。与思科相比，“华为系”的技术水平可能还有一些差距，但是价格往往只有思科的一半，因此对思科的威胁也非常大。

虽然目前思科的核心产品仍然保持着60%以上的毛利和50%以上的全球市场份额，但是在瞻博、惠普和华为的轮番冲击之下已经摇摇欲坠。而且，思科其实并不是一家真正的全球化公司，它竟然有高达50%以上的收入来自于美国本土市场。一旦核心产品和美国市场这两个思科的利润池被冲垮，思科的前景也就堪忧了。

而进军消费市场更是消耗了思科大量的资源，但是，由于企业市场和消费市场的基因完全不同，思科根本无法适应消费市场的巨大变化。例如，思科收购的Flip公司的视频摄像机确实不错，可是随着iPhone等高像素智能手机的兴起，这种迷你摄像机的市场很快就被替换掉了。企业级市场需要稳重，多方面考虑之后才会决策；消费级市场则是冲动型决策，对外形和款式的要求很高。思科之前并不具备这种取悦消费者的能力，虽然投入巨大，实际的收获却很小。

如今，钱伯斯意识到了无节制扩张的危险，开始大规模的收缩，先巩固核心产品再说。这个思路是对的，不过，如果瘦身成功的话，现在的思科就和十年前的思科一样，仍然是一家业务单一的公司。可是，思科还有别的办法吗？