“工友”李开复这一年

看上去，他和他经常提到的那些用以激励青年的人全都不同。这些曾和他的职业生涯产生交集的名字，完全可以建造一栋小型的商业圣殿。

　　在这座神殿的正中排列着史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和他的搭档史蒂夫·鲍尔默，以及谷歌的两位创始人拉里·佩吉、谢尔盖·布林和他们的CEO埃里克·施密特。周围还环绕着其他不如这些明星耀眼的商人和大公司经理人。这些商业英雄们大都是通常意义上的“怪胎”与“异类”。他们才华横溢，创造力非凡，在年纪尚轻时已经是亿万富翁；同时又个个让人头疼至极，在商业记者中流传着无数关于他们的让人瞠目结舌的轶事和趣谈；他们迷恋自身、自大专横，每个人都像是从好莱坞电影中走出的充满缺点的英雄。在他经常提到的那些名字中，乔布斯是个众所周知的不近人情的暴君，比尔·盖茨是个缺乏情商的长不大的天才儿童，史蒂夫·鲍尔默讲起话来更像一个黑帮老大而不是一位高科技公司的CEO，至于完全没有时间观念的谷歌兄弟，他们本身就是孩子。

　　但是李开复却与众不同。不过，他不是用那些让人印象深刻的怪行和个性来让自己显露出来，而是恰恰相反。所有那些见过他的记者都不得不承认，李开复的言谈举止几乎无可挑剔。他也强调创意，但是没有人看到过他的疯狂之举；他同样承担着巨大的压力，从任职微软到后来跳槽谷歌，但没有人见过他在压力之下的失态。白色衬衣和黑色西装，椭圆形的金属框眼镜，整整齐齐向后梳的三七分黑发，左手无名指上的婚戒，笑容可掬的和善面孔，慢条斯理的讲话，似乎从他在中国公众面前出现的那一天起，李开复就是这副模样。他试图引入中国的是西方式的创新，但是在他身上却毫无典型的伴随这种创造力而来的激情和张狂，取而代之的是东方式的谨慎和彬彬有礼。

　　最初人们将原因归结为他的身份，他几乎是跨国公司在中国最知名也最成功的职业经理人。而与职业经理人身份相伴的理应是谨慎和谦恭，说话滴水不露，行事八面玲珑。但是当他出人意料地辞去了谷歌全球副总裁和大中华区总裁，开始自行创办创新工场之后，至少在表面上，人们也没有看到太多的李开复的变化。他仍然乐意在高校演讲，向年轻人们讲述关于创新思维和个人成长的故事和理念；在互联网上他也同样活跃，不断通过Twitter和微博来发布自己的最新消息；他还是那个青年导师、成功典范和“MrAlwaysRight”。似乎他唯一的变化就是从隔壁的谷歌中国办公室搬到了同在一个园区的C座的创新工场办公室。

　　这是一个更小的办公室，没有体面的大堂和前台，一入门就能看到如网吧般排列着的长桌和笔记本电脑，杂乱却洋溢着勃勃的生气。向右转就是李开复的办公室，透过玻璃墙，他能够看到他的同事们匆匆穿行而过；同样，他的同事们也能看到他的一举一动——他称他的同事们为“工友”，“我们这里不允许用员工这两个字，我们都叫工友。因为员工，感觉就是我是老板，你是为我打工的。工友就是说我们都是朋友，我们一起工作，都是为了创业的使命和目标而努力”。

　　谈到他的新工作，“这个工作更让我快乐，更让我享受。至于整个人的状态，其实这和我一生希望做的事情还是一致的，只是说我的时间利用更有效率了，更少参加自己不想参加的会议，更少的同总部交流、协调不同部门之间的关系，或者经过公司的种种委员会来处理事情，更多的是更有效率的工作，几个人讨论一下，就把事情拍板了，而不是很官僚地去讨论。”李开复说。这和他刚刚到谷歌时发表的言论并无太大差别。他仍然重复着厌恶官僚主义，追求高效和创新的谈话。

　　在度过三个月每周工作近90个小时的疯狂时期之后，创业期的辛苦和狂热似乎也已经过去。“现在来说应该已经走上了轨道，重要的是怎么样更好地利用时间。跟过去的工作没有那么大的差别……”李开复说。与此同时，“尽管我很愿意多花时间在办公室”，但是家庭与工作的平衡仍然很重要。他并没因为工作上的成就错过什么，他和女儿的关系令人羡慕得好。

　　他承认自己是个幸运者，他的创业从一开始就是被祝福的，“创业之初的很多艰难，首先是来自于资金的紧缺，然后是招聘的困难，还有方向的不定性。这三个问题其实我们都非常快地得到了解决。”唯一的挑战是他进入的是自己所未涉足过的领域——他也清楚由此而生的外界对他的质疑，一个从未创过业的人能否成为一个好的创业导师：他从来没有做过投资，尽管他在谷歌中国时倒是做了一些收购；他也从来没有过创业的经历，不过他认为自己将微软中国研究院和谷歌中国从无到有创建起来，也可以被视为一种创业。因此陌生的挑战也并非不可应对，更何况他还颇以自己的学习能力自傲。

　　尽管几乎每天都在招聘和面试，而他自己也说，作为创新工场的CEO，目前花费他时间最多的就是招聘，但是他的投资者们仍然在问他：开复，你如何保证创新工场能够找到最优秀的创业者？

　　“他们不怀疑我能找到最优秀的技术人才，也不怀疑我能找到最优秀的产品经理。”李开复说。他足够聪明，也足够清醒，清楚地明白所有隐藏在问句之后的对他的怀疑，“有一种理论说，优秀的创业者不会选择孵化器，他们会选择去荒野生存，而不是在温室中成长。”而如果找不到足够优秀的创业者，创新工场的孵化器+风险投资模式就是一个注定的失败。

　　“这个理论其实是有一定的道理。”他深思熟虑之后自我回答，“但还有一种非常好的创业者，他可以接受孵化器提供给他的知识，然后再到荒野中成长。这两种人都存在，我们只要找到合适的人。”接着他用略带夸张的语气说：“我们从来没有说过我们能够吸引每一个创业者。中国有那么多创业者，我们只要有一小小小小部分来这里就可以了。”这时候他才显露出隐藏在平静外表下的激情。

　　他的公司迎来了创立一周年。他和他的团队将会精心策划一个大的发布会，来向外宣布进驻创新工场的项目，并且展示这些团队的产品。这些项目和产品已经带给他不少成就感，“最近一些业内很知名的大佬看到我们的产品，很惊奇，说，你们做得不错嘛！”

　　“做得不错嘛！开复！”这是他希望听到的反馈，这样他所承担的风险和艰辛才是值得的；而更长久的被认可，则需要等到一个漫长的投资期结束之后，那要八到十年，那时候我们才能看到成功的退出，很好的投资回报，“一两个上市的公司和一些人们常用的产品”。

　　李开复：在这里我如鱼得水

　　创业是可以学习的

　　经济观察报：在你创业的一年时间中，你自身的改变大吗？都有什么改变？

　　李开复：我觉得这确实是我梦想做的事情。我感觉非常好，能够做一个又有趣、又是自己想做，又可以为社会创造价值，又可以把我在商业上的经验和做老师的经验放到一起，能够产生价值的事情，很好。

　　经济观察报：很多人会想，因为你之前一直是大公司的经理人，创业是你所从没有过的经历，这些经历一定会对你有些影响。

　　李开复：其实我的这个创业跟一般创业也不太一样。我有幸得到了很多业界的支持。我觉得创业之初的很多艰难，首先是来自于资金的紧缺，然后是招聘的困难，还有方向的不定性。这三个问题其实我们都非常快地得到了解决。所以相对来说，我们是一个能够直接进入工作状态的创业。

　　经济观察报：你作为谷歌大中华区的CEO和现在作为创新工场的CEO的工作有什么不一样吗？

　　李开复：不一样当然很多了。作为一个跨国公司大中华区的总裁，你的下面有不同的部门分工。做重大决策时，他们会提出自己专业的经验和建议，然后由我来做一个综合的决策。但我觉得作为一个创业的导师，一个孵化器的管理人或者一个基金的管理人，我的决策是作为伯乐挑选出好的人才，然后支持他，作为他的资源，而不是他的管理者。我觉得这是我做决策时的一个不同。

　　另外一个不同的地方是，在大公司里，会有一定的不同部门之间的协调，说得好听是协调合作，说得不好听是职场政治斗争，或者说不同部门之间的竞争等等问题。在创新工场的话，大家都是同心协力的，没什么政治斗争，也没有派系和猜忌。所以在这里我觉得是如鱼得水的感觉。

　　经济观察报：你说到创业初期的三个问题都解决掉了，可以顺利进入工作状态，那么对你而言，现在的挑战是什么呢？

　　李开复：我觉得挑战就是我进入了一个崭新的领域。我没有在投资界工作过，我也没有创过业，所以还是有很多事情需要学习。就外界而言，有些声音支持我做的事情，也有一些声音表现出不确定或者质疑这个模式或者我个人的经验是否合适。事实上我觉得，一方面这种质疑是督促我学习的一种力量，我要证明这些东西都是可以学习的，我们可以把这些事情做好。虽然我没有做过经典的创业，但其实谷歌中国和微软中国研究院未尝也不是一种创业，都是从无到有的创造。另外，我觉得初期创业者们所需要的确实是战略和技术方面的帮助，这也是我的强项。所以我觉得不懂的赶快去学，同时利用我过去的专长，也能够做出一些成果。

　　经济观察报：你作为核心人物、创始人，在创业阶段，你最主要的精力花在什么地方了？很多创业者会抱怨他们的精力都用在了很多琐碎的地方。

　　李开复：对，是。但我们比较幸运，因为我们一开始规模就比较大，团队里也有很多能干的人。所以我大部分的时间都花在了招聘上。我们招聘创新工场本身的员工，法务的、财务的、人事的这些专业人才，还有我们的创业者。当然创业者不属于招聘，算是投资，但也要找到他们，把他们拉过来。还要帮创业团队再找到他们的工程师、产品经理等，多层次多方面地招聘。

和一流的人一起工作

　　经济观察报：其实公众对创新工场的认识还不是很清晰。如果让你来讲，创新工场和其他公司相比，与众不同的地方在什么地方？

　　李开复：与众不同的地方就是，我们的模式是孵化器加基金。为什么要这两个加起来呢？在初期创业时，创业者经验不足，需要基金和指点，那么我们就提供这些。如果你问我最大的不同，因为孵化器也有人在做，基金也有别人在做，那我觉得最大的差别就是我们是人才的磁铁。我们会把最优秀的人吸进来。包括最优秀的技术人才，最优秀的工程师，最优秀的创业者，最优秀的商业天才，我们会让他们在这里碰撞出火花，搭配好团队。这个增值，是远远超过我们所提供的任何其他服务的。这也是一般的VC和一般的孵化器所难以提供的。

　　经济观察报：对，我觉得如果对投资人讲的话，这是很好的说法，因为它解释了你的商业模式，也解释了你的竞争优势，但如果对你的员工讲的话，你会怎么讲？比如对一个非常优秀的，意欲加入创新工场的员工？

　　李开复：嗯，首先我们这里不允许用员工这两个字，我们都叫工友。因为员工，感觉就是我是老板，你是为我打工的。工友就是说我们都是朋友，我们一起工作，都是为了创业的使命和目标而努力。

　　对于工友，我觉得每个人都想跟优秀的人在一起工作，一流的人都想跟一流的人一起工作。有的时候二流的人会想雇用三流的人，因为他管得住，或者不会把他比下去。一流的人不会介意。你这方面比我牛，没关系啊，我别的方面比你牛。或者说你全部比我牛，也没事，我跟你学习啊。因为我自己也有自信。一旦自己是二流的人，没有自信的人，就想找一些比自己差的人在周围。我觉得我们这批人都是一流的人，他们周围的人也都是一流的人。大家在一起非常融洽，也感觉到我们能够把这么多人像磁铁一样汇聚到一起，是特别大的增值。

　　我想你去问任何创业的人，如果我把你的团队换掉，每一个人都换成一个一流的超级人才，你要不要？我想任何人都不会说不要的。如果说我要，甚至分掉一些股份，甚至什么，他们也都会愿意做的。

　　因为我们能够看到了不起的创业公司，从美国的微软、谷歌、苹果，到中国的阿里巴巴，都是创业团队的优秀和凝聚力造成了后来的成功。所以在初期，特别重要的是找到一个一流的团队很融洽地在一起工作。

　　经济观察报：比如说，工友都由什么样的人组成，除了他们都很优秀这个特质之外？

　　李开复：针对每个项目的需要，我们会搭配不同的人才，针对每个项目的需要。初期我们做互联网投资的话，刚开始是技术和产品，慢慢地可能会有运营和市场，最后会有销售。人才是一波一波来的，刚开始产品没有做出来，当然就不需要销售。

　　经济观察报：现在这三部分都有了吗？

　　李开复：销售还没有，我们现在有些项目还在产品技术阶段，有些进入了市场运营阶段，还没有进入销售阶段。

　　经济观察报：你的投资人问你问的比较多的问题是什么？

　　李开复：投资人问得最多的问题是，你能不能找到最优秀的创业者。他们不怀疑我们会找到优秀的工程师，也不怀疑我们能够找到优秀的产品人才，但是你能不能找到优秀的创业者呢？还有很多其他的问题，比如你的回报，你的回报期，还有孵化器和风险投资基金这两者如何协作运营，如何交接这些细节。

　　为什么问得最多的是能否找到优秀创业者这个问题呢？因为有一个理论说，很多优秀的创业者，最厉害的创业者，不会选择去孵化器，他们会选择在荒野、在森林中，拼了自己的命来成长，而不是在温室中成长。这个理论其实是有一定的道理。但是我觉得，第一，确实有一些创业者，天生的就不愿意到孵化器，甚至不愿意拿别人的钱，或者不愿意接受别人的意见，这种人就应该到荒野中生存。但还有一种非常好的创业者，他可以接受孵化器提供给他的知识，然后再让他到荒野中成长。这两种人都存在，我们只要找到合适的人。还有，那些比较有经验的创业者，往往不会来孵化器。那些第一次创业的，或者是跟着别人创业，自己没有带头创过业的，会更适合我们。

　　所以，我们从来没有说过我们能够吸引每一个创业者。中国有那么多创业者，我们只要有一小小小小部分来这里就可以了。

　　“李开复”标签依旧鲜明

　　经济观察报：这10个月时间里你有碰到什么让你有成就感的事情吗？

　　李开复：有啊。当最近有几个业界非常知名的大佬，看了我们的产品，当他们看到产品，是非常惊讶的眼光，说你们做得蛮好的嘛。这个时候我就有很大的成就感。另外我们的有些产品已经有几千个用户了。当我们看到这些用户给我们正面的回馈，或者负面的回馈，但是真的有人在用我们的产品，这种喜悦也是非常高的。还有就是当我们找到了非常好的团队和项目，然后本来看起来不太可能投资，最后能够想出一个方法，让两边达到双赢，他们拿到我们的投资，我们提供服务，两边都有足够的增值，没有他们，我们就没有特别好的项目，没有我们，他们就不能走到更高的层次，这种双赢的合作也会带来很大的喜悦。

　　经济观察报：创新工场，你对创新工场最大的担忧是什么，会形成你的噩梦的东西是什么？

　　李开复：没有，没有会成为噩梦的东西。担忧就是，它能不能够持续吸引最优秀的人，然后，我们能不能够……没有什么担忧。我们能不能在提供服务的同时，也不阻止创业者的独立性，这两者如何做一个很好的平衡，这是一个我们随时注意的事情，但不见得是担忧。

　　经济观察报：你觉得你的投资人，他们对创新工场的理解，跟10个月之前他们开始投的时候，有变化吗？

　　李开复：肯定有的。刚开始的时候，投资者都是冲着我来的。就是说，开复说这个东西他愿意出来做，我认可这个人，或者我认可他从跨国企业出来做一个属于中国知识产权的东西，种种的理由来支持我。

　　后来越来越多的就是你的模式是什么，你需要描述你的模式。我们的模式也在演变，所以，我们找的每一批投资人，可能都会看到我们的模式越做越不同，越做越好。

　　经济观察报：这个过程完成了吗？就是从对你的信任到对你的公司模式的信任？

　　李开复：我觉得还没有。你的问题如果是说，他们对模式有没有足够的信任，那当然有，不然钱怎么会投进来。如果你的问题是如果李开复消失了，他们还会不会接着投下一笔钱，这个我觉得还没有到这个阶段。我希望在未来的三到五年，能够到这个阶段。不是说我想走，而是说我觉得任何一个人，在任何一个企业都有一个义务，不能让整个企业这么大的一个链条都完全靠一个人。就像人家说，乔布斯不在了，苹果怎么办。我觉得当然这一方面代表他很了不起，另一方面也代表了很危险，对股东对员工都很危险。

　　最终什么能让我的个人色彩不再成为创新工场的必需品，我觉得就是一些成功的项目。因为你再怎么讲模式，再怎么讲你招到了多少优秀的人才，再怎么演示你的技术，都没有用。大家看到一两个成功的公司，一两个上市的，四五个大家常用的产品，或者说看到了回报。这个时候大家就相信模式了。

　　经济观察报：你们的退出方式也是上市或者出售公司吗？

　　李开复：对，也是。

　　经济观察报：但这应该周期相当长，因为你们做的是早期投资。

　　李开复：是比较长。就是说，你投我们的孵化器或者基金的话，可能四五年开始有退出，但是退出不可能是四五年全部退出，而且我们的钱还要继续投下去。四五年开始有退出，但周期可能会达到八到十年。就是说全部的，该退的都退完了，会达到八到十年。你应该有足够的耐心。

　　经济观察报：所有人创业的过程都会犯一些错误，你犯过什么错误吗？

　　李开复：我觉得，犯的错误就是一个平衡的问题。因为我们一方面需要提供很好的环境，一方面我们要让他们有很好的独立性。刚开始的时候我们可能偏向于环境，现在的话我们会向独立性这方面走。

　　还有就是，刚开始我们认为，我们到底是什么，我们自己的身份是什么。我们自己是一个孵化器，还是一个基金，还是说自己也是创业的？这会对你的组织架构和你的薪资架构有很大的差别。一开始我觉得我们太多把自己想成是在创业。我们确实也是在创业，但是这个创业和传统行业不太一样，我们不能把自己的皮带缩得太紧。我们不是那种超级清苦的创业。这会让我们走得太极端。我们还是要提供一个相对有生命力的环境，我们不希望任何旗下所投资的公司有任何的浪费，但我们也不是那种租个民房，挤二十个人在一个房间那样子。所以这个平衡也是很微妙的。一方面我们不能浪费，要像个创业公司，而且和其他创业公司能够在成本上竞争，但另一方面，我觉得我们毕竟是一个孵化器，我们要招最优秀的人才，所以我们也不能太吝啬。

　　经济观察报：但是你也没有为它付出代价。

　　李开复：没有代价。我都不能称之为错误，只能说有点失衡。一看到失衡，赶快调整。作为一个小企业也是有些好处。如果你是大公司，你是谷歌，你是百度，你突然发现工资给低了，一人加30%，那不得了啊，得花多少钱。或者说发现我要改变企业文化，那很难改了。

　　我们核心团队就几十个人，全部加起来也就一百多人，我们要调整什么，还是相对容易的。我不会说这是错误。