上海国际医学中心：有唱衰的可能吗？
上海国际医学中心试运营了，定位是预约式高端医疗。在对近一段关于所得的上海国际医学中心信息进行分析后，感觉其在决策与品类划分上，似乎掉入了一个美丽的陷阱。
一切看上去都异常的华丽——无论是环境还是专家资质，比现有的民营医院要高端许多，门诊挂号费在300元至1200元之间，住院病房总统套房最高日均费用达4万元；承接了深圳港大医院的预约模式；避免了公立医院人满为患的快餐式诊疗，等等。在如此炫目的个性优势面前，上海国际医学中心有被唱衰的可能吗?
我觉得想说爱你不容易，至少是目前，理由如下：
1、高成本与小众人群的相互制约。
从征地、建设、装修、设备采购、人员聘用等方面，我们不难推算出上海国际医学中心的投入与运营成本是很高的，但因挂号费、住院费、诊疗费等高价格及无医保的因素所致，其服务的对象只能是小众中的小众，所聘专家的原患者群都很难发生大面积的品牌转移。在这种情况下，医院设定的每日最大接待量限制在 3000号以内，而在我看来，试运营期间媒体能有300~500人已经很不错了，这就一定会造成高成本与低收入在相当长时间内的不匹配，对投资者的资金承受力与耐心等都是极大的考验。
2、医学上的比较优势过于模糊。
环境、人文、问诊时间长等，都是医学的附加价值而不是使用价值，人们来医院是看病的，不是来住店的。上海国际医学中心可能在哪些病症的治疗上成为国内的翘楚，具有明显的领先与排他性?它作为后发进入市场的医院，与已经盘踞市场多年的老牌医院相比，其比较优势在哪里?具体在哪些病种上?当这些都异常模糊的时候，患者选择你的理由是什么?比如上海国际医学中心现在的定位是明显的基于需求(高端人群的医疗需求)来定位，而要使医院加速走上医院运营发展的快车道，就必须使人群需求定位和品种需求定位有机的结合，搞清楚高端人群在医疗产品上最急迫、最主要的需求是什么，然后聚焦性地去满足它并以此形成特色，而过于广谱与泛泛的满足其所有需求的做法，无疑会大大提高医院的运营成本。
3、对管控模式长久性的存疑。
上海国际医学中心采取“建管用分离”的模式：项目投资和建设主体为具有政府背景的上海国际医学中心投资管理有限公司负责，持20%股份，其余80% 的股份来自社会资本;项目运营和管理由亚洲最大的高端私立医疗机构新加坡百汇医疗集团负责。前一段，以地产为主业的A股上市公司运盛(上海)实业股份有限公司通过资本运作，计划控制上海国际医学中心28%股份，或将成为第一大股东。业内人士表示，运盛实业连主业都没经营好，却跨界到医院投资，对它今后的医院管理能力实在不敢恭维。
前几天，一家掌握着几十亿资金的投资公司董事长找到我，希望我加入他们公司的医院管理团队。一番交谈以后，我的感觉是他们太相信资本的力量，而把医院的管理看得太简单了，所以我严重同意美中宜和医疗集团创始人兼CEO胡澜女士的观点：“不理性的资金涌入医疗市场，可能会为行业发展埋下地雷。”
且不说新加坡百汇医疗集团的管控模式会不会在中国水土不服，就是运盛实业在本身经营不佳的状况下，能不能长期承受医院入不敷出的经营局面(深圳港大医院已经运营一年了，还在亏损)，一切都有太多的未知数，也就使其未来具有较大的变数。但尽管如此，作为中国医疗改革新的试水单位，我们从内心里是期望上海国际医学中心早日运营成功的，因为行业、社会和民众都有这个需要。
2010年的时候，郭士纳写了一本书叫《谁说大象不能跳舞》并风靡一时。而今，面对自诩为“高大上”的上海国际医学中心，我只能说大象跳舞实际很难、想说爱你真的不易，因为在上海国际医学中心的战略、定位、比较优势与运营模式并不清晰与成熟的情况下，港大深圳医院运营一年仍入不敷出的案例，就是最好的前车之鉴，所以一定要尽快找到弯道超车的好办法。
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