“百团大战”敢拼未必赢 中小药企如何走出困境

2011-2-17 11:24 来源: 医药经济报
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  命题:虞国庆(山西省长治医药有限公司副总经理)

  解题:岳 峰(岳峰医药培训工作室董事长)

  袁则红(今辰药业市场部总监)

  [症状]广种薄收苦了厂家 

  具有50多年历史的503药业单药品批文就有120多个,可销售额始终无法突破5000万元,为此,公司经营层从一家医药公司高薪聘来陆总全权负责经营。

  陆总一上任,就对人员、品种和市场进行"三个整合":调整和补充了一批业务员;选择有一定市场基础的两个主打品种肝胆片和风湿膏,增加返点,给予优惠政策;每省布局一两个业务员,省会地级市全面启动,选择二三十个经销商平行销售。雷厉风行,立马见效。业务员非常敬业,一上市场就马不停蹄地分头签约,很快就打开了沉闷的销售局面。2个月下来,各地捷报频传,400多家经销商纷纷进货,单月销售量达到了600万元。陆总紧缩的眉头舒展了,准备实施下一步计划,加大开发力度。

  半年后,有的经销商发货量增长,大部分经销商却不动了,款也回不来。电话一个接着一个,华北的货窜到了东北,窜到了西北,销售价格一片混乱,原本6.90元的出厂价,市场竟然出现了6.30元、6.20元的零售价,甚至最低的只有6.00元。陆总懵了,赶紧奔赴市场,走进一家老关系户。对方说:"陆总,你把我们坑苦了,肝胆片我卖给你,6.20元,量大6.10元,怎么样?"陆总不知所措:"怎么会这样?"只能睁睁地看着销售额降下来,货款积压却在增多,有的成了呆死账。

  [病因]平行销售乱了价格

  陆总有4个失误:一是到处签约,出口过多,导致各地经销商为了完成指标,竞相扣税、贴返利销售,造成价格混乱。二是四处放货,增加资金风险。各经销商资信度不一,渠道走向不一,一旦走货不畅,必然会拖欠货款。三是业务员疲于奔波,疏于管控。客户多了,业务员每天只忙于发货追款,没时间也没精力去维护市场、维护价格。四是平行销售,渠道难以归拢。未实行品种的一二级代理分销制,任由经销商自我运作,造成了渠道交叉,相互窜货。如此操作,价格不乱才怪呢。这大概也是一些中小医药企业走不出困境的原因之一。(虞国庆)

  [病机]不深耕,太扁平

  用"一半是海水,一半是火焰"或"水深火热"来形容503药业、陆总、503药业的经销商们所面临的情境,那是再贴切不过了。

  503药业算是典型的中小药企标本,陆总算是典型的本土医药职业经理人,503药业的经销商们也算是极具中国特色的药品经销商。说503药业典型,那是因为发展了50多年,抱着120多个批文资产,却生生地把销售额做在了5000万元以下。说陆总典型,更是因为他的那个"头痛医头,脚痛医脚"的"三个整合",力求短期内"拿回现金流,业绩快增长",以求"坐稳位置,老板赏识",但所谓的陆氏"平行销售"法却面临半路夭折。而经销商的中国特色更是"俏货我要抢,中货卖卖看,孬货压箱放","花钱的赶紧抛,压货的死命要",这回503药业的肝胆片和风湿膏算是要半死半活在他们手上了。

  事情不成,要找根源。笔者认为,本案的根源主要在以下几个方面:

  1.企业文化"温吞水",领导思维太保守。企业销售额无法突破5000万元瓶颈的原因无非以下5点:一是120多个批文中没有太多优势品种,有优势的品种,生产工艺不过关,导致成本高昂;二是领导思维保守,抱定服务本市、本省不放松,不愿做"过省龙";三是死磕投入产出比,喜欢低人才、低投入,最好投入10万元产出1000万元;四是企业文化"温吞水",一团和气,一团中庸,一团保守;五是迷信专家,对陆总的方案不予调研核实,企业决策"拍脑袋化",正所谓"花钱保守,迷信大方"。这5点虽为笔者臆测,但估摸着与现实相差不大。总的来讲,请陆总主抓营销,503药业主要还是"拼一下"的心态。

  2.陆总"上量再说"拼一把。估计503药业和陆总有一个君子协定,比如:"陆总,今年503药业销售额过5000万元,你的年薪可以过100万元。"中国中小药企的老板都有这样的"智慧"。因此,陆总看了看503药业的底子,对比5000万元,心里发了急,不发动平行销售开展"百团大战",估计年底实现5000万元没戏。作为一个医药职业经理人,自然会对价格管理、窜货控制有认识,但5000万元压肩,陆总抱着试试看、"上量再说"的心理拼上一把,也是很正常的现象,毕竟某月销售也过了600万元。

  3."三个整合"与"百团大战"、平行销售差距甚大。历史上,百团大战发生在抗日战争时期,范围在华北地区(华北地区有牢固的晋察冀根据地),以八路军自有的105个团兵力,对华北地区的日伪军发动的一次声势浩大的成功战役。而平行销售则是建立在"局部区域,销售力量强大(或者销售渠道畅通),或品牌强大(或者终端比较认可),或者其他资源强大(或者有一定的政治资源)"的基础上,快速拓展销售区域、销售渠道、销售终端,力求在短时间内打开市场、实现二次翻单,并巩固品牌的销售模式。对比下,陆总的平行销售法与上述"百团大战"、"平行销售"的差距比较大。想想看,503药业在销售业绩最鼎盛的时候,400多家经销商的月纯销售额才达到了600万元,平均每家才1.5万元/月不到。再想想看,如果只有100家经销商,平均每家每月销售3万元,月纯销售额就达到了300万元。这就是做强或做大与企业现实相结合的度的把控,一个优秀的医药职业经理人是能很好把控这个度,调配相关资源,并把销售额做起来、企业品牌做上去的。

  4.价格管理和窜货控制有重大缺陷。价格管理是基药制度下的头等大事,窜货控制则是渠道体系是否运作正常的基石。返点管理属于价格管理的一项,一般有季度返点、半年度返点、年度返点、单项返点等几种形式,单项返点又有批进货量返点、累进返点、单产品或产品线年度销售返点、季节销售量返点等几种形式,返点往往以现金、货物、礼品等形式出现。返点管理最头疼的就是,经销商将返点额折现到价格中,以低于既定出货价的价格出售产品,力求达到销售量最大化。因为低价销售已经挤压了正常的返点,所以经销商更想把销售额做大,以求拿到更多的返点金额来弥补低价销售的亏损;由于经销商经销范围的既定,导致销售量的既定,所以经销商要求更大的销售额,必须把产品越界销售给别的区域的一批(这种情况存在)、二批、三批等,越界销售的动因必然是低价,没有低价就没有人接货。这样某经销商就挤占了别的经销商的市场,虽然他的销售额上去了,但很多地区的经销商因为他的低价而无法进行正常销售,所以别的很多地区的经销商就停止进货或者开始退货了。这样一来,503药业前期账面上拿到的货款,就要面临返回经销商的局面,而且很多地区因为低价而无法进行有效的渠道分销。上面的描述应该是返点和窜货的有机关系,同时这也应该就是陆总上任6个月后所面临的局面。

  5.销售组织和渠道分销过度扁平化。这是503药业犯的最大错误。根据本案所述,每省约20家经销商,1~2名业务员,按照400个经销商来计算,那么503药业共在20个省开展业务,业务员人数在20~40名。也就是说,每个业务员管理经销商数量应该在10~20个,那陆总直接管理的业务员不低于20名。套用经典管理书本的原话,管理宽度超过8,其管理效率急剧下降。而503药业的业务员必须每3天拜访1名经销商,而陆总每天则要应付至少20个业务员的电话骚扰,可能还有400个经销商的抱怨(还不谈其他的事务)。这样的销售组织和渠道设置看起来很科学,因为每个人都在拼命地工作。但反问一下:这样的劳累能换来质的工作效率吗?答案肯定是不能的。笔者认为,在销售组织和渠道设置中都必须多加一个层级,比如在销售组织中,增加大区经理层级(可以考虑先增加2名,向陆总汇报),每名大区经理各管理7~8个省的销售工作,陆总可以直管4~5个省;而单省则要归拢经销商体系,增加一级经销商层级,一级经销商的数量不要超过5个,剩下的经销商统统成为二级分销商,从一级经销商处拿货,那么每个业务员的重点工作只需要围绕2~3个一级经销商,辅助工作可以时不时地去拜访二级分销商。这样的分配比较合理,陆总和业务员的工作也轻松一些,优秀经销商销售的区域范围大一些,各个层级的利益分配实在一些。(袁则红)

  [治则]向现款型一级商过渡

  本案采取的平行销售法在医药行业乃至其他行业也经常使用,以上问题经常发生,很难完全杜绝,只能尽量避免、妥善解决。要处理本案出现的问题,可以采用以下解决方法:

  1.反省产品是否适合采取这个手段?产品市场处于什么阶段?返利类型是否单一?经销商数量是否在可控范围之内?市场跟进人员是否充足?出现窜货是否有强有力的惩罚措施?

  2.也可以采取压缩渠道数量来解决。压缩渠道可以激励大而优的经销商的积极性,可以提高回款积极性,也可以使市场进一步有序。

  3.增加市场人员(计算好用人成本),对市场进行巡查,及时把问题反馈给经销商,及时提出要求,使问题得到及时解决。

  4.也可以设立一级分销商,要求现款提货,其他不愿意现款提货者都成为二级商,已经有成熟的下游客户的二级商是不愿意因此而丢弃市场的,就会采取从一级商那里提货或换货,以满足其下游客户的需要。此种做法并不理论化,去年笔者为湖北一家药企做培训时了解到,他们就是从类似案例的模式过渡到设立现款型一级商来规范原来的市场。(岳峰)

  [治法]暂弃平行销售

  解决503药业目前面临的问题,笔者可能会采取的大致行动方案如下。

  1.肝胆片和风湿膏全线停止放货。

  2.责令各地业务员调查各经销商库存,了解经销商动向。

  3.对重点窜货地区和窜货经销商实行货物管控。

  4.利用窜货接收方,以低价现金接受窜货,清空窜货经销商的库存。

  5.重点管控地区执行"现货时价",以现金方式向经销商回购全部库存。

  6.将窜货经销商开除出503药业的经销商体系。

  7.重点地区货物断供2个月。

  8.其他地区进行渠道层级变革,推行一级、二级经销商制度,所有经销商重新签订年度协议。

  9.有重点地选择10个省进行渠道深耕。

  10.评估重点地区的损失情况,情况不严重的地区,断供2个月后重新供货;情况严重的地区可以暂时撤离,或者推出不同规格的产品替代原有的产品。

  11.加强价格管理、返点管理、窜货管理,加大处罚力度,同时严控货物流向。

  这11项是建立在极理想的情况下的行动方案,现实往往与之不符。至于平行销售如何开展的问题,笔者认为,短期内503药业还是不要去考虑了,因为企业的资源配置还达不到平行销售的标准。(袁则红)

  [总结]谋定而后动 

  多渠道平行销售通常可以在产品刚进入市场,或产品进入成熟期后期,或市场衰退期时使用。在这几个时期,企业为了在短期内刺激经销商开发、快速占领市场、或抢占竞争对手市场而采用高返利、宽幅度开拓经销商的做法,只要掌握好对产品、人员数量和掌控能力,以及渠道经销商宽度的数量评估,窜货、乱价、回款难等问题就能得到一定程度的解决。欲采取此法的厂家应该掌握以下几个核心主导思想:

  1.产品:产品已经从新药过渡到了普药,尤其是固体制剂,既可以卖临床,也可以卖零售(比如大多数的中药品种和化药普药),这类产品在这个阶段的市场竞争策略就应该是广覆盖,快速抢占竞争对手的市场,甚至用高返利的手段,刺激渠道进货,或独家经销本企业的产品。

  2.人员:销售团队的人数相对充足,比如每省有3~5人以上,重点的大市场有10人以上,这些一线的销售人员有时间、有精力维护渠道和一部分终端的执行价格(比如连锁药店或诊所等小医疗机构往往是乱价的重灾区),而且渠道供货价和促销政策也是在大区经理的统一督导和市场策划下来操作的,这样操作下来,即使出现一些像案例所述的问题,也能及时发现、及时派人、及时解决。

  3.渠道:控制好渠道经销商的数量。根据品种及原有市场基础的不同,渠道经销商数量也有很大差异,根据备选经销商的一些基本情况(回款、市场覆盖、销售力量、配合力度等)确定该地区经销商的数量,省会城市3~5家、地级市2~3家为一个比较适中的数量参考,总原则是自己的人能掌控得到,渠道能有较好的盈利和配合积极性。

  4.返利:避免过渡集中的点数返利,可以考虑把返点拆分使用,比如在没有恶意窜货的情况下返1%,在按时回款的情况下返1%,等等。另外还可以采取把返点折换为非物质奖励,比如旅游名额、提供学习机会(EMBA等),或渠道商公司的全员培训;或办公软件、设备等。更重要的一点就是,不能过渡使用量与返利挂钩,形成太大价差,否则这种做法将会造成市场的乱价、窜货等的局面。(岳峰)

  结束语:如果没有足够的品牌支持,足够完善的渠道体系,足够强大的政府资源,足够严谨的深耕方案,足够强硬的销售团队,足够坚韧的企业文化,平行销售还是不开展为好。对于大多数中小药企而言,只有在拿捏好局部和整体、做大与做强、小胜与大胜、现实与理想的平衡度以后,才能完美地开展平行销售。