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张辉：建一支虚拟创新团队
创新团队是把创新精神制度化而产生的一种新的科研组织模式，指在共同的科技研发目标下，由团队带头人和一定数量的科技人员组成的，通过分工合作，创造出具有自主知识产权成果的科技研究群体。
团队更适合现代科技发展规律
从科技发展的趋势来看，高度分化基础之上的高度综合，是现代科学技术发展的显著特征。呈现多学科并进、交叉和融合式发展，并由此产生了新的科学前沿和新兴学科，出现了许多交叉学科、边缘学科和横断学科。
从科技研发模式来看，现代科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式，它的运行发展必须依赖于高效的组织和管理，像爱迪生、牛顿那样的创造发明和科学发现方式很难出现。
从科技研发的对象来看，其复杂性越来越高，常常需要多学科的知识才能够有效地解决。从创新成果涌现的规律来看，科技创新往往更多地出现在学科交叉领域。
因此，科学技术的综合化发展，国家重大战略需求和世界科技前沿，专业化带来的个人知识和技能的有限性，要求我们高效整合科技优势资源，培育创新团队来催生重大创新成果、培养领军人才。
长效评价机制和首席科学家管理制
中国科学院过程工程所自2009年6月全面实施创新团队这一新的科研组织形式。比如“多尺度计算和模拟创新团队”、“清洁生产技术与环境工程创新团队”，这两个团队都取得了优异成果，得到了业内专家的一致好评。
与传统的PI制相比，这一新型的科研组织形式在评价考核和管理机制上有很大区别：
——从评价机制上看，建立以团队整体为主的绩效考核长效机制。一是团队实行目标管理，在相关考核管理办法的基础上，主要考核重大任务承担、人均实际经费强度、科研成果、科研公用平台、人才培养五个方面。二是团队首席代表团队签订目标责任书，确定总体发展目标、路线图和考核指标。三是团队总体目标应面向学科前沿或国家重大需求，考核指标应明确重大成果的表现形式和达到的水平，如学术成果、示范工程、重大奖项和重大影响等。四是年度考核时根据制定的目标进行总结和评价，并提交年度进展报告和提出绩效改进计划。五是对于考核优秀的团队，研究所对该团队和首席给予奖励;对于运行质量不高的团队，研究所将逐步取消优惠政策。
——从管理机制上看，建立首席科学家管理机制。在符合研究所管理制度的框架内，建立团队内部的考核与激励机制;对团队争取、承担重大项目的任务分工和经费使用进行协调和监督;按研究所有关规定参与选聘、考核团队成员。四是根据科研工作需要，协调团队科研人员和科研设备的使用;对不合格或不适合于团队的成员提出调整建议;团队形成的公共资源由首席组织配置，包括绩效奖励的发放、发展基金的储备等。
打破学科分类和时空界限
培育创新团队协同管理机制。一是在首席科学家负责制基础上，针对偏重基础研究的创新团队，建立以科研为主导，管理部门为引导的管理机制;针对偏重应用研究的创新团队，建立研发方向设定阶段以科研与管理相互协商，研发中后期以科研为主导的管理机制;针对偏重试验开发研究的创新团队，建立科研与管理全程协商的管理机制。二是管理人员要牢固树立服务科研的意识。管理部门应充分发挥外部“公关联络”和内部“协调组织”职能。
建立科学的创新团队绩效考核评价体系。建立创新团队，必须把“简化有效”作为绩效考核评价体系的第一原则，关注重大成果和人的成长与发展。一是明确目标。把科研成果与人才培养作为重要考核指标，同时将合作和团队精神纳入评估体系，采取有别于个体评价的激励举措。二是鼓励创新、宽容失败。要充分考虑如何调动团队成员积极性和主动性，并在收入分配、业绩考核等制度上做出相应调整。三是注重分类。根据不同学科及交叉学科特点，设定不同的评价体系。
打破学科分类和时空界限，构建虚拟创新团队。虚拟创新团队，是相对于实体创新团队而言的，就是由分散在各地的研究机构和企业的科技人员或科研小组组织成为一个网络环境下的研究团体，利用现代信息技术把分散在不同部门或组织的优势资源，组合成为一种跨越时空界限和组织边界的能够实现信息共享和知识创新的互动性组织。构建虚拟创新团队，是根据国际科研方式的发展和人才管理与运作的态势引发的一种超前构想，从某种意义上是世界科技掀起的一场新的革命。另外应当看到，虚拟创新团队并不是要替代实体创新团队，而是后者的补充和扩展。
(作者张辉 单位：中国科学院过程工程研究所)
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