天美：我们距“小目标”还有2年时间
——访天美（控股）有限公司董事长劳逸强
分析测试百科网讯 10月黄金周刚过，慕尼黑上海分析生化展就把国内外科学仪器领域的专业人士聚到了上海。
劳逸强亦是其中一员。连着好几届上海慕尼黑分析生化展，作为天美（控股）有限公司（以下简称“天美”）董事长的他都会出现在展会现场，他很关心同行业伙伴们都展出了哪些产品，他们的技术发展到了什么程度。
天美（控股）有限公司董事长 劳逸强
这次，他特地看了一些参展企业带来的天平产品。看完之后，他信心十足。
2010年，天美控股合资成立了天平生产企业精科天美，开始对这家生产天平的原国企转型。2012年，天美又收购了瑞士企业Precisa，Precisa的主要业务也是天平。
对于天美来说，其正紧锣密鼓地布局的新产品中，天平是其中一项。
“国产天平与全球差距的关键之处在于把质量变成电子数据的压力传感器，这项技术我们跟国外差了20~30年。如果靠中国自己研发，想填补这个差距难之又难。”劳逸强说，“我们就想了一个最简单的办法，收购海外企业，把技术转移过来。”
天美规划研发中的天平新产品，在劳逸强眼中属于国产天平中“突破”性的产品，“新一代的天平产品使用了瑞士的传感器核心技术，由中国研发并生产，绝对可以达到国际水平。单是这个成就我觉得就很了不起了，等于是从二三十年前的天平技术，变成国际性水平。”劳逸强说，“我敢说，新一代的天平比大部分国外企业的都要好。”
不止是天平，天美将陆续推出的新产品，还包括了气相色谱、分子光谱等，劳逸强对这些产品很有信心，“它们都是国产科学仪器中突破性的产品。”
采访现场（从左至右：分析测试百科网总经理卞利萍、天美（控股）有限公司董事长劳逸强、天美中国总裁付世江）
收购：整合三步曲
历史数据显示，2010年开始，天美在全球开展了多项收购，收购的企业主营产品涉及到天平、超低温冰箱、能谱仪、分子荧光、气相色谱和气质等，此举一下拉长了天美的产品线，其中不乏全球顶级水平的产品，比如分子荧光产品，2013年，天美收购了著名的分子荧光光谱仪生产企业爱丁堡仪器。
诸多收购，截止于2014年，天美收购了原瓦里安气相/单四极气质产品线。
“过去这几年，我们花了很多精力在整合上。2009年开始，我们收购了很多公司，但这些公司基本上各自为政。”劳逸强说。
“对于整合，我们构思了很久，整合从三个方面来考虑，第一是地区的整合，第二是功能上，对全球研发、生产、财务等方面的整合，第三是产品的整合。考虑了很久，我们决定先进行地区的整合。”
于是。“一个天美”首先出现在天美中国。“立足香港，背靠祖国，放眼全球”，作为天美在全球最重要的市场，中国市场完成了从生产到销售的整合，所有业务由一个团队管理。在欧洲，所有业务也整合为欧洲天美管理，其他区域，也都进行了类似的整合。
接着，天美开始了功能整合，开始生产和开发的统筹。
“我们首先在欧洲成立了研发中心，接着在上海成立了全球研发中心。”劳逸强说，“我们用了五年时间，整合才刚刚开始。
再下一步，则是产品线的整合。比如，天美收购了原瓦里安的气相/单四极气质产品线，同时，天美在上海的生产基地也生产气相色谱，这两条产品线的整合，也将是下一步要考虑的工作。”
对于收购和消化，劳逸强有自己的思路，在业界认为天美的收购普遍都有5年以上时间，已经该交出收购满意度答卷的时候，他却认为消化才刚刚开始。
“有些公司是收购成熟团队，财务并表，而我们的收购，一开始，既要获得技术，又要获得销售网络，其中最关键的是人才。”劳逸强说，“消化一个被收购的公司不是这么简单的，有效的整合、有效的分工，当它真正提升整个公司、整个团队的力量了，才算消化了。”
“比如对于研发，有些人会认为，把生产转移到中国就完成了，但文化的融合、技术的吸收不是这么简单的。天美的技术基础有很多历史原因、不同因素在里边，所以我们首先成立了欧洲研发中心，先把欧洲的技术进行审查、整理，定义标准，接下来，我们在上海成立了全球研发中心，然后慢慢对口，进行技术转移、技术配合，我们用了5年时间才刚刚开始。”劳逸强说，“再比如爱丁堡仪器，主要做高端分子荧光，我们可以一两年就把生产转移到上海，但嫁接过来，它是没有发展空间的。爱丁堡仪器是不同的梯队、不同的历史背景、不同的合作伙伴慢慢建立起来的，直接拿过来，就没有继续发展和壮大的空间了。”
“所以我们现在还是从基础抓起，进行第二阶段的整合，建立研究所，人员互派，吸收学习，学习人家的文化背景、基础理论等。接下来是产品开发上的分工。我希望我们的中国团队能自己从原理来吸收，自己能开发，是真正扎根在中国的。这需要很长时间，没有三五年的努力，不可能完成。”劳逸强说。
因为花费了许多精力，思考良久，着力实施，所以劳逸强觉得现在的成绩很欣慰。“把一个收购的企业变成天美的一部分，需要很长时间。所以我很高兴，明年，上海天美将推出一批非常好的产品，天平、色谱、光谱等产品都有，这些产品可以说是中国制造、中国创造的划时代的科学仪器产品。这些，没有以前的基础工作是不可能的，这不是简单地把图纸拿来生产，简单的组装能比的。”劳逸强说。
整合虽然牵扯了天美和劳逸强很多精力，但对他而言，收购并未止于瓦里安气相/单四极气质。“我们有专门的团队从事收购工作，最近没收购，一是没碰上合适的，二是还在谈判之中。”劳逸强说，毕竟，天美不是为了收购而收购，它要实现自己的“小目标”。
志向：三十年的“小目标”
“最近，王健林的‘小目标’挺火，事实上，在很多年前，甚至是在天美刚成立的时候，我就在思考，天美应该成为什么样的企业，达成什么样的目标。”劳逸强说。
多年以前，天美在香港成立，从科学仪器贸易商开始起步，逐步发展起来。对劳逸强来说，进入科学仪器贸易行业事出偶然，他更想成为一名科学家。而进入了科学仪器贸易行业，他开始思考，天美在未来应该是一个什么角色。于是，从天美成立之初，劳逸强就有了生产仪器的想法，天美的“小目标”，也定义为“全球科学仪器市场的主要竞争者”。
彼时，中国的科学仪器同全球相比还非常弱小，“我想，这个目标，应该是不错的。”劳逸强说。
1980年代后期，劳逸强接待来自内地的一个访问团，访问团有一位对科学仪器非常了解的官员，劳逸强同这位官员谈了对天美的期望和对中国科学仪器的看法。这位官员后来和劳逸强成了朋友，他也是劳逸强最敬佩的人之一。有一次，他跟劳逸强说：“你当初说过的想法，正在一步一步实现。”
“正在一步一步实现”的“小目标”，用去了劳逸强和天美近30年的时间。
要实现这个目标，劳逸强把它分成了三个阶段，希望用三个十年来完成。第一阶段，成为中国市场上的主要竞争者，第二阶段，成为区域市场上的主要竞争者，第三阶段，成为全球市场上的主要竞争者。
“第一步，怎么变成中国主要竞争者？我就想了，当时的上市公司，没有一家是做仪器的，我用十年把公司做上市，起码不丢人了。而上市，我们实际上用了15年。”劳逸强说，“第二个目标，成为亚洲市场上的主要竞争者，我们先后在印度、泰国、马来西亚、印尼设办事处，该有的代理网络、培训中心都已经有了。”
“2009年开始，我们想变成一个全球竞争者，首先从收购开始，慢慢在欧洲建立了完整的网络，尝试在美国创办网络、进行小型收购。”劳逸强说。经过地区整合之后，天美实现了对全球主要市场的网络覆盖，“我们基本上有了完整的全球渠道，比如墨西哥天美负责南美，美国天美负责北美，欧洲天美负责欧洲，亚洲天美负责南亚、东南亚市场，香港天美负责中国港澳台，另外还有中国天美负责中国内地。基本上，天美已经是一个全球竞争者的雏形。”
“2018年是天美成立30周年，我们还有两年时间努力。”劳逸强说。
定位：介于专业公司和巨无霸之间
在劳逸强看来，未来科学仪器市场上会存在两类企业，一类是巨无霸式的企业，另一类则是在某个专业细分领域做得比较深入的中小型企业。
而天美经过历次收购，已经拥有了非常长的产品线，从分析仪器到实验室设备，再到物理性能测试仪器，种类齐全。
“天美应该介于这两种公司之间。”劳逸强说，“我们会集中兵力在几个关键的核心领域里加大投资。至于核心领域，我们还在构思之中。我们成立了战略委员会，正在讨论战略性目标。”
至于集中兵力的关键核心领域，劳逸强认为，至少色谱、光谱将是其中两个重点。通过对瓦里安气相/单四极气质产品线和爱丁堡仪器的收购，天美拥有了国际品质的气相色谱和分子荧光产品。
“我们的分子光谱有强大的力量；我相信气相色谱肯定能壮大发展，成为我们增长的重要驱动力。”劳逸强说，“从现实来说，天美不具备成为巨无霸企业的能力。虽然在中国市场我们有很多合作伙伴，相对完整，但在全球，我们不具备这种能力。我希望在欧美市场里，在某几个专业里，提供最好的产品、最好的服务，相对完整的产品线。”“天美定位自己是供应商，给用户提供服务，提供最好的解决方案。在中国市场，有些产品自产，有些产品合作，这样能更有效地服务用户。”劳逸强说。
深耕：中国人才有优势
“将来的成功者一定是利用全球整合，利用全球最合理的分工，把效率提升到最高。我相信中国在未来会占很大的比例。”劳逸强说，“将来不管哪个行业，中国元素都会起很大作用，所以，我们现在就把中国元素放在里边，然后有一个全球的合理分工。”
对于中国，除了销售团队和生产基地，上海全球研发中心的建设，也是重中之重。“现在上海研发中心是起步阶段，欧洲研发中心帮中国比较多，但长远来说，中国团队会起更大的作用，甚至起主导作用。”劳逸强说。
之所以深耕中国，劳逸强是看中了未来的人才趋势。
“过去二三十年，我做了很多尝试，但整体来说很难。1980年代（开始工作的）那代人，受制于过去的教育、信息不畅通等原因，思维有局限性，而1990、2000（开始工作的）一代，比较缺乏耐性。现在年轻的成长一代，2010年毕业的大学生，都很优秀，去年我们的校园招聘很成功，我们在香港也请了一些内地到香港念书的博士生，他们都很优秀。”劳逸强说，“在香港，我们那一代要努力学习，考大学，而现在香港的孩子哪有学习动力？内地则不同，除了几个一线城市差一点，二线、三级及以下城市的孩子，非常刻苦，这一代人成长起来之后，会起很大作用，他们未必是全球最优秀的，但肯定非常优秀。而中国的人才是中国未来发展的最大驱动力。”
所以，尽管劳逸强认为，在高端研发方面，中国已经失去了人口红利，并不具备成本优势，但他仍然决定深耕中国。
蜕变：不挑战无发展
天美从贸易商转型供应商，从主要在中国内地市场发展到全球，经历了诸多挑战。
“每一次转变都很痛苦。我们当初从中国拓展到亚洲市场，我心里是发毛的。做梦都梦到考试，你想我压力有多大。”劳逸强笑了。
“生物演化蜕变，90%都是不成功的，但没有蜕变，就没法进化。企业也一样，每次挑战都给公司带来风险，但不走这一步，就没法成长。天美其中一个精神是勇于尝试。尝试会带来困难、挑战，甚至灾难，但不接受挑战，怎么发展？”劳逸强说。
劳逸强长于香港，又有海外念书的背景，因此，他会用全球眼光来看企业的发展。在他看来，要从全球的竞争对手来定位，怎么做得比对手好、更便宜，这样才有活路。“本土化需求是不能长远的，仪器本身是科学，是有共通性的。从长远来说，很难有在中国发展得非常好，在全球市场上却没有竞争力的产品。所以，专用仪器会越来越少。”劳逸强说，“在中国，本土化需求、突发性的市场机会将越来越少，中国会变成全球的一部分。”
对于中国企业，劳逸强认为，过去几十年，中国享受了人口红利，在成本上占据了优势，但现在人口红利逐渐消失，优势越来越小，“不管哪个行业都要面对这个问题：怎么提升自己的核心竞争力。贸易保护、特殊环境，已经慢慢过去了，中国会融入世界。每个公司、每个企业都会面临这样的困难，都要思考怎么生存。”
“我希望天美能成为有影响力的公司，但我今年57岁了，天美能走多远，还得看下一代，将来的同事怎么努力。”劳逸强说，“将来，将来在我们手中。”
