关于实验室内部人员结构的讨论。

　　在实时更新《一份色谱实验记录》时，真正可能产生精彩的反而是在于与同等朋友的突发式交流。

　　收到一名老师的提问：“（在实验室）部门中，新进员工与资深员工之间的冲突，资深员工之间的冲突，甚至一把手与二把手之间的冲突，并不鲜见。如何化解，还是听之任之？”

　　（虽然这个问题就两行，但是如果真想回答好,没几页是打不下来的，所以我也只能作个简答。纪录如下：）

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　　　这是一个相当重要、却容易经常被主动回避的问题，想清楚这些，能对实验生产力的极大提高。
　　实验室的部门相对比较单纯些，但也摆脱不了人类社会运行的普遍规律，它也是一个小社会的缩影。
　　实验室的内部结构以及的冲突与矛盾，不能指一论一，而要放在一个整体运行的角度考虑，所以首先就是要分清楚实验室的结构层次，我认为可以粗略分六个层次
　　第一层，投资人或董事
　　　如企业内部实验室的企业负责人，或者是实验室这个小部门的上一层管理者
　　第二层，实验室主要负责管理人
　　　　管理整个实验室，对上负责
　　第三层，实验室分部门的主管
　　　　分管负责人及更小的班组长这一级别
　　第四层，实验室的具体工作人员
　　　　实验工作者及实验室其它辅助人员
　　第五层，整个企事业或单位其它与实验室业务相关的其它部门人员
　　　　与实验室配套的部门或实验室与之配套的部门
　　第六层，与实验室运行配套人员，
　　　　如仪器公司或试剂耗材供应商

　　　　　当分清这几个层次后，我们就会遗憾的发现，每个层次有不同的利益所在，所以，作为实验室的总体，会存在一个相对模糊的整体利益，但是放在各个层次以及层次之间，面对的就是具体而清晰的个人利益。而对于个人来说，在具体执行时，个体利益往往是高于整体利益的。
　　在分析冲突时，首先要明确的就是，你是哪个层次的，你的具体利益是什么？

　　　关于解决“新进员工与资深员工之间的冲突，资深员工之间的冲突，甚至一把手与二把手之间的冲突”这个问题，还是要先看为什么会产生冲突。

　　我认为，实验室员工级别的内部冲突，多是因为当事人不接受或明或暗的有关“利与责”的分配方案。

　　想解决这个冲突问题，至少有三种方向，我认为可以用“谋势、择人、应变”这三个词来概括。

　　关于“谋势”
　　　俗话说得好，上兵伐谋。我们在最初规则实验室的概念阶段时，就应该在布局的层次规避或尽量减弱以后可能产生利与责冲突的因素。这是解决问题的上上之举，可惜的是，这对最早的规划者要求极高，不仅要求对实验室工作的各个环节能有深刻到位的掌握，对普遍的人性也要有准确的把握，更要能对较长期的以后能有一个相对可行的预测。这种人才太少了。

　　关于“择人”
　　　工作是人做出来的，实验室更是人做出来的，所以在选择相关人员时，就避免选择以后明显可能会在“利与责”方面产生冲突的选择。

　　关于“应变”
　　　再深谋远虑的设计也会出现与现实发展偏离不符的现象，只是偏离多一些偏离少一些的程序了。当出现问题时，不用报怨冲突的双方，因为出问题其实是一件很正常的事情，这是需要做的是做应对工作解决问题，首先，我们就要有修改制度规则的勇气。

　　很久以前我和他人探讨过一个问题，到底是靠制度管人，还是靠人去管人？？一个实验室应该制订什么样的管理制度？？
　　我后来才想出来了答案，在任何情况下，管理的本质都是人通过各种工具或方法去管人，而管理制度就是工具的一种。正因为是工具，所以就需要根据用途或期望的结果进行选择或调整。
　　管理制度是活的，对最终结果有帮助的管理制度才是有生命力的。

　　　搞清楚基本原理后，下面就能回到解决“新进员工与资深员工之间的冲突，资深员工之间的冲突，甚至一把手与二把手之间的冲突”的具体操作方案了。

　　前两种冲突是属于实验室组成第四层次的内容，想解决得好，就要充分考虑对待相关人员的“责与利”。在这两种冲突中，“新进员工与资深员工之间的冲突”多是因为“利”，“资深员工之间的冲突”多是因为“责”。

　　我们要承认并尊重第四层员工的个人利益，并找到多数人的共同利益所在，再从中发现能满足多数人利益并与能与实验室整体可持续运行与发展相适应的切入点。
　　在以上的过程中，能否分好蛋糕才是最重要的一点，也就是说，要能在一个相对封闭的环境中满足不同的利益需求。

　　“新进员工与资深员工”的冲突一般是不容易发生的，发生了也会相对比较隐性，比较引起容易的冲突就是对具体实验岗位的争夺，特别是些所谓比较有前途的仪器操作岗位。新员工希望能掌握一些实用的技术，老员工如果选择保守，就会有冲突，例如我和那个元老，就是这样，不过我真正与其有公开的争执时，我已经不算新人了。
　　想解决这种冲突，需要做的就是实验室第二层次的人制订并实施有计划有针对性的人才培训安排，实验室做到比较平稳缓慢的以老带新，老员工可以处于一种相对稳定的位置，新员工一定要给学习上进的通道，多与少是次要的，关键是一定要给。

　　“资深员工之间的冲突”会显性一些，发生时需要寻找问题发生的真实根源，不同原因有不同的解决方案，因为员工如果资深，必然工作时间长，并达到一个相对稳定平稳的状态。这时只有原有工作内容发生了变化或多了一些新的内容才会发生冲突。这时需要的是实验室第二层次或第三层次的人根据资深员工的个人特点作出非制度性的调整与分配。因为这类冲突多是意外的非正常非持续的，作临时针对性的调整而非制度调整为上策。

　　“一把手与二把手之间的冲突”，这是实验室第一层次的人需要解决的问题，从多数情况来看，此类状况一旦发生就是属于难以协调解决的麻烦问题，这时最常见的解决方案就是人事调整。