假如您是药厂老总 话题综合讨论

　　随着普通药药价不断下降，低水平重复和竞争加剧，生产成本上升(GMP，原料和人工)，中国药厂的有限利润和资金应该投向何处?面对国外药厂的产品，技术，资金和品牌优势，药厂老总们的预算还是按老路走?广告?回扣?R&D?项目合作??其他?

　　国外药厂在国内的研发正在加强，研发中心在相继建立，新药专利申请和临床试验申报在加大和加快，我们这么办?假如您是老总，(hope you will be a real one someday!)，您会怎么做?(jinwsapa，)

　　现在药厂的新研水平普遍都很低，我们看不到很多的药厂在研发上有什么大的起色，倒是看到了很多以药研起家的公司在不断地吞药厂，或采取不同的方式对药厂进行直接管理，其次就是很多的销售公司联合药研一起做。这暴露了药厂普遍的问题——研发与产品，没有好产品、新产品，没有锐利的眼光去挖产品，研新品，怎么能将企业做好，做大。中小药厂老大们的眼光也许的确不如那些做药研、销售的锋利，找到这个眼睛，捉住这双手，关键。

　　今天大家捧56类注射，就算不是长久之计，但是若真做到好的品种，完全可以打胜仗。而现在药厂低水平的承接来药加工，做为非药厂的我并不是非常了解药厂老大们的心思，生产线放空就是经济的损失，所以只能这样做。当然有厂家完全放弃自身品种，全靠挂靠本厂接活儿做的不在少数，他们这样做也是一种生存的手段，我觉得挺有意思的，这也是近一年来新开创的吧，比自己去生产再去卖省事多了。(kunben，)

　　美国在四十年代， 也有板有3000-4000家药厂， 以后经过大浪掏沙和兼并， 就剩下百来家药厂。 但70年代后期， 生物技术类公司开始涌起， 主要以研发起家， 此后才有了诸如 Amgen， Genentech， Chiron， Biogen (已被兼并(等著名生物技术公司。 如今还有1000多家这样的中小研发型的公司， 大都不赚钱， 而且研究化学药为多(应用生物技术平台) 但多少有一些产品处在不同阶段。 靠的是华尔街的支持， 和与大药厂的开发合作。 这些公司不具备生产和销售的条件和优势， 只能与大药厂和作， 体现不同的社会分工， (如今小药厂在国外只能靠技术求生存， 要自己一手包办， 非常难。

　　中国的药厂无论是数量还是产能都严重过剩， 不少药厂老总还是迷信大打广告， 大举收购药厂和零售/商业渠道为首要任务， 对研发的重视和投入是很不够的， 同样反映在待遇上， 做营销的远比做研发的好， 这对药厂的长期发展是极为不利的。

　　诸位说的都是实情，也是现阶段医药行业的国情。在研发方面，仅就SFDA近几年所批药品中仿制类药品所占的 95%以上的绝对分量就可以看出，中国目前的研发能力在世界是属于非常低水平的，国外开发一个一类新药要十几年和上十亿美元的投资，我想在国内恐怕很难有企业能够愿意去做并能坚持到最后的。新药不新的现象在很长一段时间内还会继续存在，而国内研发机构的资金技术不是短期能够积累的，要想改变这种情况也不是短期能行了，解决问题的归结点必须是国民整体经济的强力支持。改变这种现状要很多年，但首先必须要有这种意识，特别是医药行业的老总们，必须思想创新，有改革的魄力!必须先走出一批真正意义上的强强企业!

　　医药行业在很长一段时间以来都被认为是利润比较大的行业，导致了这个行业的不断膨胀，这与很多人对该行业并不了解造成的，君不见几年前很多的搞什么房地产的、汽车的、电子的、都一起涌向医药行业，而他们对实际情形并不了解，很多是短期就想赢利的行为，结是倒下了一大批，狼狈撤出，原先被其收购或投资的药厂、研发机构被转买，几经转手，连稳定都不行，何谈发展。改革是必行的，但盲目的改革还不如不改!

　　而我们在寻求导致这种结果的原因是，其实楼上已经说得非常清楚，搞研发的不如搞销售的，这就如70年代放卫星的不如卖茶叶蛋的一样，事实证明是错误的。研发机构得不到资金的支持，何来创新和开拓的基础，何以留住人才!就算做研发，能不受影响潜心做研究的又有多少，我们不是说不去考虑企业因为市场原因而要求快速见效的理由，只是说我们需要更多一点的时间和支持!其实来丁香园的很多的战友都是各自战线上特别是研发战线上的主力，相信对这一点是明白的。

　　我是来自药厂的，所以仅是对药厂情况了解一些，大家都谈谈自己的看法吧，积思而广益，多来点猛烈点的批评，该到反思而后进的时候了。(mozhaoming，)

　　首先我们已经了解我们面临的形势不容乐观。那我就想从企业发展的角度再提出几个问题，看看我们的企业是否已经对这几个问题进行了深入的研究并逐步完善。

　　进入到WTO后我们的企业是否组成了一个应对小组并对相应的政策和法规进行过详细的研究?是否拿出了我们企业相应的对策。也就是说医药行业最的大风险在政策面，我们是否有一个部门在详细研究这些政策导向的变化给我们起企业带来影响。

　　我们的企业是否有一个完善的人力资源管理机构，将来的中国的企业面临的不仅仅是留住人才的问题，而重要的是否能吸引进人才的问题。没有人力资源的持续稳定的发展，企业的发展从何谈起?科研和销售人员的收入的不平衡，是一个急待解决的问题。

　　我们的企业是否有一个完善的科研发展的规划。大家谈的很多，我这里不想多谈。只说一点：没有创新产品的和储备品种的企业将来不会有竞争力，这是不容质疑的。我们的企业是否有一套完善的管理机制。中国的企业老的一套管理方式很不适应现代企业管理模式。最代表的就有华药，鲁抗和哈药。目前都在体制方面的改革，不该变老一套的管理模式企业潜力将来很难发挥不出来。

　　我们的企业是否有一套完善的营销售模式，对不同类别的药品的销售，是否能有一套人马来设计开拓市场，并能够及时应对市场的变化。这里涉及的问题很多包括终端的建设，物流的建设，品牌的建设等等。我知道的是有些药厂出了产品不会卖或者卖的很不好的的情况。而他的竞争对手销路很好，这里学问很大。值得深思。

　　而我们的企业在发展之中恰恰在上述几个方面没有搞清楚，失败的例子比比皆是。就有关企业发展问题的探讨不是一两句话就能说的完的。我只是从我个人的角度和视角简单的表述了一下作为一个企业老总应该首先要解决的几个问题，这些问题贯穿在整个企业的发展之中，需要做很花很大精力去搞。

　　作为一个老总他的水平和时间是有限的，他应拥有一个由各方面的专家组成的顾问团队。听取他们的建设性的意见，并能即时的作出判断。企业老总他的角色只是：清醒自己面临的形势并提出未来发展的方向，具体的工作让下面的人员去做，老总做的只是个掌握一个方向，制定一个规则，给下面政策，具体工作让下面人去做。老总作用只是一个监督和指导的作用。(哈药，)

　　现在全国都在进行GMP的认证。年底将有很多未达到标准的制药企业关闭停产。但是在全国6000余家的药厂当中，仅仅有2000多家达到标准。这种标准有很大的灵活性，有的只是一条生产线达到标准，就可以保住药厂的存在。我认为这种情况应该说是一种妥协，那么到了年底大家也会看到很多的“妥协”，也许我这种说法低估了SDA的决心，我们都希望中国的药品真正的具体竞争能力，国家真正给我们一个安全的用药环境。

　　如果很多药厂要关闭，那么就又有很多人失业，办法我认为就是资源的重新整合，发挥大型企业的资金实力，凝聚小企业的优势特点，完成一些好的品种的保留。达到这个目的，一方面要求市场的调节，另一方面，自我认为政府应该给予支持。不是地方保护主义，而是真正的支持。(wanz，)

　　我是药厂老总，我也说两句。你们的分析都对，大家都知道开发新产品的重要性，可是：研发经费有限，国外都是20%的投入，现在药厂有限的利润都投到广告和营销上了，剩下的那点钱除了做一点5类6类的药，还能干什么?

　　研发人员的素质确实是问题呀，丁香园里面确实高手不少，但做基础研究和做开发其实是很不同的!研究人员总希望做最新、最前沿的东西，可是开发产品不是这么回事情，要讲究投入产出比，最好是投入低，风险小，回报高!现在很多药厂都养了很多博士、硕士，可真正为企业带来巨大回报的，好像不多吧?为什么老总都喜欢把钱投到销售、广告，大家要深思!

　　大家现在都喜欢去科研院所去买新药苗子，可是每一个都说得天花乱坠，但是新药开发是一个高风险的事业!一旦失败对企业可能是致命性打击!大家也知道，合成一个高活性化合物，不是很难的事情，甚至是比较容易的事情，因为国内还是做me too.但到底哪个化合物可以推向临床前、临床阶段，投入成本是很巨大的!以上是换位思考。(songyunlong，)

　　我可以算资深R&D老兵，也有总级职务，现想在丁香园陆续交流一些认识。就上面的话我发挥一下。一个老总真能耐在于合理的资源整合，其中的奥妙是根据自身的实力加上理念去运作的。就R&D的现状谈谈企业及学术机构的理念差异。

　　利益驱动机制不同：企业要生存和发展，必须获得保证生存利润的和为发展不断追求利润的最大化。我们的学术机构(科研院校)大多没断奶，凡涉及断奶(逐及生存)的改革方案大体胎死腹中，目前还看不到有强力人物来改变现状的情况出现。学术机构大多可以视为散沙一盘，业绩评判(论文为主)和利益分配(强势人物瓜分为主)体系复杂，不乏暗箱操作和人为执肘，能发现为企业或项目攻坚执锐的学术团队不比获诺贝尔奖金的几率高多少。在以往企业和学术机构或个人的合作中，企业要承担很高的风险和实际额外的付出，又缺乏有效的制约手段。

　　成果的含金量和可操作性：我们的学术机构热衷于论文评判科研人员的业绩，而整体学术水准有限，不敢奢望出台日本号称的50年诺贝尔夺金数目的类似计划，也用论文数量达到第几第几，排名上升几位几位来自慰，等关上门来自己分析才发现某位能年出论文近百篇，不但是科学家也是作家啊。没办法，引入同行评议来管管吧，当某位教授白天拿到所谓“匿名”同行评议的论文，晚上论文作者电话就招呼上了，多件闹心的事事小，礼尚往来的事大啊。

　　当然，科学的事，真理往往掌握在少数人手里，但随着制约机制的缺乏，我国基金课题的完成及成功率奇高，当然这些成果向市场的转化率低，自然可以用国外新药投入数亿数年，成果开发尚待继续研究及投入等说辞，当发现印度的原料药及制剂通过FDA进入美国市场后，也就不知所措，连承认差距和反思的勇气都缺乏。我们的新药(R&D)研究的几大软肋。

　　重小试轻中试及产业化研究：这和历史上研发人员和工业生产过程脱节的象牙塔培养方式有关，小试成果的工艺产业化可操作行差。一些上市医药企业新药生产证书拿了一堆，就是生产出问题。

　　忽视成本研究：做论文是不计成本的，成果的含金量是以上某级别的刊物来判断的。横向课题(开发项目)是改善生存状态的补充，而非主流学术的主流价值取向(当然这点在变化)。如果那位学生说出老师给学生出过计算药物生产成本的考题题目，我一定当面向该老师致敬。

　　忽视标准化操作和法规研究：标准的制定和优化是乎对付FSDA的，真正对象美国FDA的DMF文件要求结合工艺制定标准化操作，通过过程监控保证质量的理念精髓认识和研究不够。

　　我国的知识产权保护问题：由于我国知识产权的信用体系(包括有效执行)有问题，有多少家企业的真正保证真实生产工艺和新药注册及GMP上报工艺之间没灰色地带，这也是企业走向FDA的障碍之一，也是企业不敢长期保证R&D投入的因素之一。(老兵，)

　　我要给技术人员优良的待遇，并给他们以适于其发挥特长的环境(不是药厂需要的人不招)!我要让药厂的大多数员工在我的企业里做事觉得有奔头，我要让他们的工资是同等外资企业的两倍!我要实行一星期工作四天的制度。在最炎热的夏天实行部分或全部员工休假。我要实行 ISO18000!我要依靠技术、管理来打败其他企业，而不光光靠所谓的经营、销售。“议事民主，办事专人”是我的管理原则，“高水平，高效率，高效益，高收入”是我的理想也要成为药厂员工的思想。(junlin，)

　　大胆的想法，部分同意，但还是要适应国情和企业文化背景，有的变化只能是渐进的，四天工作制， 在欧洲也许行，在中国很难，我们应强调的是弹性工作制，提高效率。在国外药厂 研发人员是不打时间卡的，项目需要，晚上，周末也得工作，加班也没有加班工资，但可以调休。项目有进展或有贡献，给予奖励提升等等。

　　国外有的公司对研究部门实行"类似子公司的模式，给予自主权，但研究方向和课题必须先得到公司认可。据说国内药厂的研究所也有这样的模式，但经费可能不多，要靠研究人员创收。

　　研究开发很大一部分开销是人员开销和临床试验，在国外政府鼓励研究创新，给予许多税收减免，国内如果能给予政策鼓励，药厂就愿意拿出更多钱用于开发，改善研究人员待遇，而不至于光看重广告效应。

　　每年流通领域所花费的几十亿(也许更多)的钱，如用于研发，中国的药业会有更快的发展，但医生的待遇也需要提高，病人的负担又不能太高，难啊，能够理解药厂老总的难处。(jinwsapa，)

　　药厂老总越是重视营销、推广，花在流通领域的钱比重越高，就必然导致研发投入过低;研发投入低，会引起两个效果：1、高水平的研发人员不愿意去药厂;2、药厂的研发人员只能从事仿制药的开发，而不会从事一些创新药物的研究，因为风险大，药厂也不愿意承担。研发投入低，必然没有创新性的成果，没有成果，又会只能停留在低水平重复上，低水平产品的重复，又使得药厂老总只能重视营销、推广!

　　一个好的药厂，应该开发的产品有一个梯队，国外很重视这一点。既有短期可以见效的，又有可以保持企业的未来的核心竞争力的产品。这个比例的适当配置，是很重要的。(songyunlong，)

　　这个题目的重点是研发、生产、市场营销的结构平衡问题，这个是老总可以做出选择的，这个选择决定了企业未来的发展，换句话说就是如何可持续发展，但这个平衡又有内外两个方面的因素影响和制约。不是绝对自由选择的。

　　这个题目有普遍意义，但还是要“因时因地的分析”这里仅介绍我所看到的重点问题：首先明确自己企业在产业链(食物链，价值链、利润库)的位置，知己知彼。一个市场领先者的做法和一个新生企业和一个走下坡路的企业绝对是不同的。量力而行而不至于大跃进。

　　其次：外部的环境：成功者的经验和发展的趋势。随着市场的完善和饱和，随着制药行业后工业化时代的到来，竞争日趋从市场营销，gmp生产转向新药研发的竞争，这是大趋势。太太药业朱保国的判断是现在还是市场营销为王的时代，但十年后是新药研发的年代。可以说，如果没有完成市场营销和gmp生产的竞争，就想直接在新药研发上与人竞争，这是纸上谈兵。

　　目前还是要成为市场营销的年代，必须有真金白银的收入，能生存下去，才能谈到发展的问题。可持续发展的研究告诉我们两点：长期利益与短期利益的平衡(下一代的资源不可以在今天就用完);发展的波动可以变小。

　　老总们应该在成为今天的胜利者之后，还要有意识的选择进行可持续发展以成为明天的胜利者。大白话就是要留后路，需要老总开始关注科研，培养和储备人才，储备技术项目，适当改造企业生产流程为新药研发竞争作准备。 (windlight，)

　　现在药厂的问题已经不仅仅是如何选择品种的问题。而是如何生存的问题。现在由于大家都追求小投资、速度快的品种，由于药厂基数太大，造成低水平重复过于泛滥，直接结果是产品价格极低。企业没有利润，拿什么来搞投资大的项目?这是一个恶性循环。

　　从眼前利益出发，大家还是拼市场、拼销售，要比别人做的量大，哪怕利润再摊薄些也在所不惜。这就是可悲的现实。与之相反，医药流通领域却占去了药品利润的大半。这固然是由于现在已经是买方市场，销售决定一切，生产能力现在是最不值钱的，但另一方面也是企业自身缺乏实力，必须通过销售公司来做。如果药厂自己的销售做好了，那利润就高得多，有了实力的积累，选择余地就大了。

　　对于已经有一定实力的公司，制约投资新品种的原因可能有：无法控制项目风险，这个要通过合作模式加以解决;难以保持持续关注与推动，这一点说到底就是企业政策的可持续性问题。国内企业决策的主观因素影响远多于客观因素，公司决策的人为因素大于理性分析，所以一旦换了领导就难以保持政策持续，而国内企业走马换将是很平常的。这点如果拿美国的总统制来比较。换了总统，国家的大政方针不会轻易改变，因为有参众两院、以及各种委员会监督协助。但是一个药厂的厂长换了，估计原来的品种死掉的可能性大于50%，不管是因为个人不认可，还是出于行政的考虑(这个因素很大，因为前任做的事做不好容易推掉，做好了对自己用处也不大)因为对于决策，中下层没有多少发言权和监督权。

　　其实行业要发展，关键是政策。就像前面战友所说的，国家给予财政支持，对研发投入给予一定的优惠政策。对企业来讲，与其上缴税金不如拿来作开发企，也还是会算帐的。(carnosol，)

　　挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，而半死不活的沙丁鱼和冷冻的一样丧失了鲜味。只到几年后，他们才解放了这个难题，办法很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被“搞活”了。企业在用人方面也是一样，只有善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，因此积极拼搏进取。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人重视“鲶鱼效应”，就是希望企业不断地引进人才进一步的激活团队，为企业创造有序的人才竞争环境。说到底，是提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在企业内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。 (wfjlui，)

　　Tom McKillop 是阿斯利康的CEO，兼欧盟制药协会总裁，其在2003年12月访问中国，有一句话给了我我深刻的影响：中国应该记取欧洲的严重错误!他讲这句话的背景是：15年前，欧洲有着全世界最成功的制药企业，欧洲的制药市场也比美国的大许多;但是现在，情况却完全颠倒过来了;究其最主要的原因，乃是美国制药行业大力鼓励创新药物研究，从而超越欧洲制药并将其远远甩在后头。

　　国际上，制药企业被分为创新药物公司和仿制药物公司两大阵营;从中国目前的现状来看，只有仿制药物公司;这是一个遗憾，更是一个机会。将自己定位与成为中国创新药物公司的企业将获得与众不同的定位和广阔的发展空间!

　　当然，前面几位分析得很在理，我想很多老总也肯定看到了这一点，为什么付诸行动的很少呢?我看主要原因在于目前国内药品市场竞争的无序状态，每个制药企业唯有集中自己的资源投入营销大战，才能存活下来....

　　从仿制药物公司转型到创新药物公司，是一个艰辛和长期的工程，目前国内一些先知先觉的制药企业，已经逐步增大了对源头创新的投入，挤出一点资源，投入长期研发--再挤出一点资源，加大研发力度，唯有在这种有限的生存空间里面腾挪式的发展，才是兼顾生存的现实和发展的未来两全的道路...... (conryda，)

　　由于我国化学药是以仿制为主(大致超过九成)，在这些药上市的过程中药理筛选及相关研究成为一种程序行为，这就少了探索过程的执着，就象看一场知道比分的球赛录像，有多少人能身心投入去看?所以我们筛选队伍力量难强(训练不精)和观念成为问题(严谨不够)。有位付校长的玩笑话让人深思：原话大致是 “如果要想老鼠的各免疫指标都上去，捏两把就行”,试想如果有一位急于要毕业论文结果的研究生或急于出成果提职称的研究人员,如何避免其产生类似试图“捏两把”的冲动?我们有机制来制约此类行为吗?我想非资深的相关专家审查和必要的复核实验是难以发现结果的准确性。我给想给买一类新药的老总提个醒,一定要复核关键的药理毒理实验数据,花点小钱是值的。生产工艺还可慢慢优化, 药理毒理出了问题是死穴啊!Merck最近开发两个寄托厚望的新药的失败教训不可谓不深。

　　作为有能力的老总，在我们现在这种环境下，在整合外部资源，建立战略同盟的同时，应先明确内部的定位，并完善团队的建设。要垮的企业一定是内部先出了问题：大至老总的战略决策和资金链的维护，小到员工的不良举措导致灾难性的结果。当然老总还想在医药领域干出一定的名堂来，还要寻找类似“乐毅、管仲” 的人才，该类人才是建设和培养优秀团队的灵魂，才能把刚从学校院所出来的有潜力的好坯材锻造成好钢，加工成好零件，整合为产生社会价值的机器。

　　丁香园的学子和同仁们，平心而论是否在寻找并抓住机会培养自己，付出超常的心血和努力在不断争长见识，在不断的诱惑中(包括攀比的待遇，实验数据的分析选择，多元化的经营等等)是否拷问过自己的良心和把握住自己的发展方向。话题过于严肃啦，哈哈，人无完人，人人都成“乐毅、管仲”，谁来当兵?自然选择吧。如果当兵(不妨比喻技术等管理岗位外人员)达到“乐毅、管仲”的境界，得不到应有的待遇和地位(非封官)，那就是老总的责任啦。

　　我有一个提法：30岁以前不要考虑待遇，要看自己能学多大本事。我有一个观念：如果自己不是足够优秀，争取待遇上的差别没有意义。我有一个信念：是金子总会闪光的，暂时的埋没是磨练自己的机会。(老兵，)

　　我认为企业的发展方向是重要的，必须战略清楚，而且能有效的传递给每一个员工，这样才能形成有效的凝聚能力。再新药研发方面本人的观点是：“牺牲疗效、简化工艺、降低成本、缩短时间、抢占市场!”只有这样才能走在前沿。如果所有的都尽善尽美那么......不予多说。总之企业的目的是追求利润最大化，不是科研机构，也不是慈善机构，只有盈利才有可能谈发展，否则都是空的。(yxy3208， )

　　企业发展从长远看，当然还在创新研发上。但现阶段，如果我是老总，我会以完善现代企业管理机制，抓好产品质量，加大市场投入，建立强大的市场营销网络为首要任务，以管理求效益，以质量求生存，以市场求发展。

　　目前纵观国内各行各业，哪个行业可以在世界上一枝独秀?没有，目前的综合国力决定了中国的医药行业不可能一步登天。就是把国内最优秀的研发人员集中在一起，也未必能开发出一个畅销世界的重磅炸弹级的药物。社会发展需要一个过程，国力增强也是一个过程，那么行业的发展也需要一个过程。做好现阶段的事情，也就是为将来打基础、做准备，也是为以后能走上独立开发新药的企业发展之路，积累资本和创造条件。(cchly999，)

　　我们国家对药物产业的关注没有摆到议事日程中去，国家要关注更重大的事情。目前，本行业的游戏规则是公说公有理，婆说婆有理，谁也不理谁，导致规则无序。

　　行业症结是：老总们的短期行为，只求己任安然，不为后任及公司的总体发展着想。 国家的举报与激励机制不到位，知识产权无法获得安全保护，促使偏门行为大行其道，灰色通道畅行无阻。受金融泡沫的影响，对公司的考核主要以经济指标为准，造成行业投资主流的改变，造成行业内实际投入失衡。

　　科研浮躁，开大项目，做高水平，获得投资后则结果遥遥无期，甚至不了了之，美其名曰：要有风险投资意识。拿了国家的钱和公司的钱一点也不觉得脸红。对科研投资不到位或不足，提出以销售收入分期回报，欲从科研部分获得积累。美其名曰：充分调动科研积极性。

　　对研究第一线人员的待遇偏低，造成第一线人员的责任性下降。直接导致科研数据的不可靠和科研消耗支出的无序升高。人才利用不合理，对人才的定义不准确。唯文凭，不重实际能力，造成人才的投入产出出现倒置。直接影响到产品开发。社会保障体系不全，欲作为人才流动的人员安全性缺乏，不能充分调动有能力但有后顾之忧人员的积极性。(大鹰，)

　　上面大家谈得主要是研发，就我个人而言，研发非常重要，这是一个不争的事实。但是凡事有一个过程，依中国目前的研发管理机制和整个工业环境，短期内谈原创研发个人认为是空谈。对中国政府和老百姓来说，便宜药是最好的。对企业来说，短期内花少钱，盈大利最重要。就中国目前的医药行业，要想走出困境，个人认为路有四条：

　　生产管理的国际化标准：这一点向日本和印度学习，日本和印度的医药发展也有中国目前的情况。尤其是印度，但是目前美国40%的非专利药的生产来自印度(可不是美国的企业在印度的生产基地，是印度企业实打实的靠自己生产的)，目前印度的研发水平并不是很高，但是他们在国内竞争激烈的情况下，眼光瞄准国际市场，下狠心花大力气将生产管理按照欧盟和美国等先进国家的标准实施。打开了国际市场。试问：中国有几家企业出口西药制剂的，除了中药(很多还是以保健品)和原料。国内说，吃放心药。什么是放心药?敢于走出国门，向世界推销中国的药，那才是真正的放心药;通过建立国际化的标准，打开国际市场，有力雄厚的资金，才能逐步增强研发力量。国内的政策不可谓不好，政府的支持不可谓不强，但是有几个老总愿意这样做呢?

　　强仿国际上高利润，高技术含量依然是目前最好的方法。原创虽然很重要，上游再重要，没有下游的支持也枉然。而这些更不是短期内可以做到，国内有几家企业的产品生产质量和包装，以及效率可以和国外大公司相比?一方面主要针对高利润，高科技含量的过期专利药。一方面在生产和包装上下功夫。

　　全方位的营销(瞄准国际市场，除了美国等，像非洲和东盟国家区域)，国内的营销很多是依靠广告和回扣，造成目前的医药销售的畸形发展。中国要想有自己的世界级的企业。同样要在营销上下功夫，虽然全搬国外企业不可取(从资金规模和医药企业与国外的学术交流结合方面，国内的企业远远做不到)。但是利用中国自己的特色(人力成本、研发、政府税收等非常低，重视人际关系等)，结合有效的管理，走出自己的路才是上上策。

　　拓展生物领域。中国目前有6000家大大小小的医药企业。生物类300家左右，真正有实力的生物类企业不到30家。具有原创产品的屈指可数了。目前，国际上的生物类企业发展很快。如果一些企业能够下点功夫，转而走向生物方向，扎扎实实地做一些产品，可以缓解国内化学类企业低水平重复和竞争激励的局面。(dancedream，)