如何做好一名车间主任

　　作车间主任，有一段时间了，一直想跟院子里的朋友交流一下经验。我们公司主要生产小水针和冻干粉针，以后有什么问题大家可以共同讨论一下。取长补短阿!

　　先剖析一下生产车间的结构：

　　无菌室：配液，粉针灌装，水针灌装，匝盖，准备，洗瓶，灯检，贴标，包装，冻干，制水。而最容易出现问题的就是无菌室和包装，前段时间有几批药莫名其妙出现染菌现象，考察了不少方面，最终发现是高效过滤器有破漏的地方，赶紧进行修补，高效过滤器的检查真是不能马虎，不能简单地测几个点，要定期进行全检。避免出现意外重大事故。

　　在我们公司，只要做完本职工作就需要去包装车间帮忙，这就造成了人员流动性过大，无法系统管理。尤其想在包装岗位引入绩效考核，难度确实很大。既要计件，又要做到药品及时清场，一直也没有很好的方法。在包装指令的下达上，我们通过水针粉针交替包装进一步避免混药。效果挺好。(redhorse68，)

　　做管理，绩效考核机制是必须的，不光是包装岗位，灯检、灭菌等，包括洁净区内的管理也是一样，否则会形成一种工作散漫、质量意识较差的局面，对产品的质量存在较大的人为隐患。(tanxin5263，)

　　其实管理的工作较难。像楼上andylin2001 说的那样，班组长及工段长的责任心及管理力度至关重要。包装：大班组，人员杂，就要敢骂，要敢吼(必竞林子大了什么人都有)，有些时候车间里要做一个或几个杀一儆百。必要的考核少不了，关键是制度基本上合理，执行一定要到位，坚持不懈。从严要求，慢慢地就会都做好了。(初七，)

　　车间主任没有权、没有钱，也没有多大技术公关难度，但做好就是很难。我当主任也是生产小计量水针和冻干粉，真的让我回忆起我当主任的一幕一幕了。

　　先说你这个(这种)包装的问题：两个方式方法我是支持的。1、前道工序的人工作结束到包装组工作;2、绩效考核。

　　我当时有如下方法：科学如实定量，前道工序下来人员要比专业包装的的定量少些，然后把量落实到单位时间。这样前道工序下来的人按照到包装时间定量。要重视培养包装组长的管理和业务能力，让其侧重于控制局面。同时更重要的是培养包装组的“助手”，助手最好为车间办公室的无料员、统计员及其他人员(各公司配置和叫法不同，依实际情况而定)，其次来自前道工序哪个组的组长，让他们负责前道工序来包装的包装工作，同时帮助包装组长复核数量和分发包装材料。

　　生产工作，生产管理我觉得计划是最重要的事情了。“忙中出错”在生产中真是太灵验了!还以包装为例，如果今天有前道工序人员包装，那么早上(应该说前一天晚上)就要与包装组长和上面我们所说的助手交代清楚，便于提前准备好包什么、包材领取、计数、包装地点。便予以落实。

　　建议前道工序包装人员包装小品(批量小)、发货要求不急的品种。建议包装间一定及时清场、清理 ，保证无死角。建议包装间闲杂人员不要进入(特别是卫生员、设备员、办公室人员)人多手杂，容易混批。建议把包装分区管理。(xiuchaoxiu808，)

　　生产管理，说起来可就多了。至于什么规范啊、绩效啊、什么5S等等，谁都会。但是你要知道，你的管理不可能脱离实际，人员文件素质、企业现状、发展战略、企业在人力资源方面的制度等，都会影响到你要实行某项制度或改革执行。有时看到生产上的问题，比如你觉得是高效出了问题，其实说不定就与企业福利制度有关，与公司实力有关，没钱，更换频率自然不可能那么多。

　　企业没有壮大前，生产都会是这样，人员不可能专岗，但并不一定就是坏事。我到主张，人员需要定时更换岗位。计件制有利也有弊，就像成本控制一样，谁都知道好，但实行起来也会有很多问题，比如：你要求某个岗位8小时必须生产出多少量，材料消耗要低于某个值，但你考虑没有，一、企业对员工花时间培训没有?没有熟练的技能，是完成不了的，你能责怪员工吗?二、设备维修保养到位没有?三、放大生产，工艺稳定吗?易于普通员工操作掌握吗?四、奖罚公平吗?相关部门是不是也执行了奖罚制度?如果仅是生产员工，那会导致生产员工感到不公平。所以如果只是机械的去执行某个制度，或发现问就简单制订考核，是很难达到你想达到的目标。

　　再有就是个人威信，有时候很多车间主任，并没有在车间实际干过，顶多也就是实习看了两眼，这就需要你深入生产第一线，去了解设备及相应SOP，简单点说，你知道清洁一个设备需要几个人，在多长时间内清洁干净?你去清过场吗?它消耗体力有多少?知道为什么很多生产部员工就怕清场，对所谓QA就是抵触，因为QA都是不干体力活的，他不知道那些拐角是多么的难清理，一些边角一不注意就可以把手割破，当然车间主任就要知道，你要综合实际，给予适当的时间和要求，才能让员工信服，如果只是一个强迫命令，可能长此下去，你的威信只能靠公司的那一纸任命来维护了。 (aiyrx，)

　　企业的薪金待遇是提高职工积极能动性最主要的兴奋剂，相应的工资待遇上不去，说什么都是白搭，现在薪金低的企业都靠的是感情管理，但是这样的现象到底能维持多久呢?就是职工自己稍微有点不规范，你能卡钉卡帽的去处理，去罚款吗?当然，大的原则性的错误是不可以原谅的。(fhzywx，)

　　我的看法：要心齐，人心齐，泰山移，要团结一致，共同克服难关;要有过硬的技术，这要靠时间来积累;要不断学习进步，生命不息，战斗不止。希望做为发酵车间主任的也来交流一下! (yinlijing2008，丁香园版主)

　　在企业没有资本做大之前，很多东西都是人本管理，很难制度化。但是毕竟一些制度还是要去落实，只不过制度要因地制宜，企业要先做强再做大嘛;还要去考核组织、绩效(生产任务)、人员、卫生等等。

　　小弟不才做过软胶囊车间、口服液车间，做车间主任累是肯定的，最重要的是要想的很全面、很细与责任心!(laiyanghui，)

　　本人也是做小水针的车间主任,三年多了,感触多多。做基层工作，首先要有全局观念，要不非累死不可。根据不同的岗位选用合适的人，而且要好好培养,多多关心他们，这些人的素质和能力的强弱直接关系到以后工作完成的效果.这些最好能得到上司的支持。我很庆幸领导的信任，有机会直接去挑选应聘人员。实践证明，经过我面试进来的，大部分都很不错，而且有的还成为车间的骨干力量!的确，人是最重要的因素。

　　工作琐碎，所以要有点耐心，一定得把工作分工好，落实好。做基层工作，关键时刻,还得以身作则。如果车间最累最脏最苦的活你可以干，而且干过。有员工就在背后说“主任都可以做，我们更可以做好”，所以有时身体力行比说什么的效果都好。

　　责任心就不用说了。还得说说细心，工作得非常非常细心。上个月，我们刚刚通过GMP复认证。如果不仔仔细细的做好点点滴滴，至少不可能这么顺利的通过认证。当然，很多东东需要在实践中体验，领悟，总结。说得不对，请各位站友多多指教。(sherry007，)

　　车间管理好坏关键在车间主任。怎样才能管理好车间?

　　业务过硬:对本车间的剂型要精通。对本车间的品种要精通。否则无法指导工人工作。

　　要坚持“早会制“：早上上班在大家最集中方便的地方(如办公室、包装室、或更衣室)利用十分钟的时间开个早会，主任讲今天的主要工作如：生产的品种、规格，包装的任务。人员的分配：假如有人请假，或有急的包装任务等。质量情况，注意事项等需要强调的。再一个就是需沟通的事情。

　　养成开早会的习惯有很多好处：迟到现象少，谁来晚了或没来大家都知道;每天干什么清楚。可以把生产指令和包装指令贴在开会的室内告示板上。有利于各岗位写记录。制度的执行、问题的处理要公平合理。对任何人要一视同仁。

　　主任就是带头干活的，要当好车间主任必须亲历亲为。这样即起个示范作用，有事也好分析原因。 (sunxiulan，)

　　我当车间主任的感觉是三个字：忙、累、烦。一些感受楼上各位都说了很多，我特赞成小琦8022的说法'当车间主任一定要身体好，胃口好，精力足'，另外，还要有一个好的性格。注意呀各位，我的不是说要见人就笑，而是说要有一个适合主任岗位的性格。那就是：公私分明、主意坚定、有大局观、有预见性、不欺软怕硬等等，另外还要有好的沟通能力，好的电脑使用，数据统计能力，善于总结分析.......呵呵 ，总之要是一个全能选手才行呀。对了，还要懂点心理学才好! (zych79，)

　　当车间主任就要公正、正义、有责任心，具有较高工艺技术水平，有好的沟通能力。 (chunlaiw，)

　　要能文能武才行。文的熟读GMP条款、SOP、工艺规程。武的要玩转整车间所用的设备。通晓工程、供应、销售和研发。

　　最重要的是做协调工作、计划工作、统筹工作、等等。 (liuyanzong，)

　　车间主任就是一头拉车的老马，健壮而且有头脑，还得有耐力，最重要的是得尥蹶子就得尥蹶子，否则就有人撂挑子。 (习力幽度，)

　　我在一中型企业做冻干，已7年有余了。当然SOP，GMP，冻干产品处方、冻干曲线、设备等都掌握了一些，但管理还有好多的工作需要再深下去。作为车间主任，什么事都是你的，不过都要安排人去落实。现在车间的员工好多是80后(我也是接近80后)，这部分人员感觉难管理。80后无所顾及，总是按自己的想法去办，往往给车间的工艺执行带来难度。我现在做的是，多到生产一线去，去看他们的操作，与他们交流，看工作中有什么难题;在执行力度上加大，对逐级负责制要求较高，各管各事，必须要抓好。平时还给车间的管理人员灌输一种思想，严格管理是对我们员工的爱护。精细化管理正是我要向其靠拢的，向丰田学习。单靠一个人是做不来的，要发动全员参与其中，提高热情，共同来完成精细化生产。我只是最近工作很忙，一直没有抽出时间来放松一下。其实象如车间主任应定期到外去参观学习，不宜长时间锁在公司或车间，对个人管理及心理都没有好处。我力主劳逸结合，但一年多来，我一直没有休息过，我的员工也是如此，她们太累了，我也累了。真的累了。(初七，)

　　基层管理,制度第一。制度下面体现的是公平和公正。我的经验是制定了好的制度,员工的管理是很顺手的.在生产中,我们车间不鼓励主动帮助人,绝不多做一点和自己岗位职责无关的事情.每个人必须明白自己的责任是什么,需要做些什么事,该怎么去做。

　　只需要做好自己分内的事情.当然,清场是唯一的例外。因为必须责任明确,防止错误和失误的发生。奖惩必须一目了然并且贯彻到底. (baihuan1008，)

　　要相当好固体车间主任其实就一点懂管理，会用人。1、车间班子里要有一个懂技术的(技术主任);帮你解决车间生产出现的技术问题，2、要有一个精通设备的(设备主任)，带领设备维修解决生产中出现的设备问题，3、要有一个统计、核算员，进行车间成本、物料核算，4、你的车间的班组长都是你信得过的人。你的重点是要把这些人用好，每周进行生产例会(以上人参加)，传达上级任务，布置每周工作，并将每周工作进行总结。你不需要懂生产、会技术，就可以把车间管理的很好。工人有车间管理细则进行考核，你每天到车间巡视一下就可了。

　　当然对于车间所有人的绩效工资你要有决定权，没有经济杠杆，你的说服力就减弱了不少了，处罚要有力度，奖励要明朗、公开。

　　一定要有权威性，记住这是很重要的。 (cinit2005，)

　　看了又经验的大侠们的交流，我深受启发，虽然我不是车间主任，但在车间里，我能感受到车间主任的压力。最忙最累!但是忙中难免会出现一些漏洞，比如管理上的漏洞，虽然有很多方面的管理是分配下去的，但是由于管理人员的管理不到位，或者年轻，没有经验，甚至有些不负责任的睁只眼闭只眼，造成一些不必要的浪费和事故。所以，不能所有的事情都由车间主任来承担，每个公司都应该培养一些优秀的管理人才，将车间分区或分部门专人负责，尤其是让管理人员多监督每一个工段的卫生、生产、流程等情况，对每一位操作工人不定期的进行考核，增强他们的责任感和对生产的了解。 (张贾，)

　　我做车间主任三年了，感受挺深。所有的技术工作必须都会做，而且必须做的比手下的人做的好，要让手下的工人服气;所有的设备，知道原理，出问题能以最快的速度解决问题;和各部门的关系，必须和谐，需要其余部门合作的时候，能够拉上一群人;和老总关系要和谐，因为大家都得指望着你为大家争取利益，这是最关键的。安全，质量，效率，这6个字是我的做事次序。大家多交流。 (susanzz，)