【转帖】新药人才：戴着“镣铐”起舞

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曾有一个比喻这样说新药研发：召集一大群美术学院的学生，期待他们有朝一日能画出《蒙娜丽莎的微笑》那样的名画。这个比喻非常形象，因为一个新药的诞生，其艰难程度决不亚于创作一幅传世杰作。能发现一个新药的人足以此生无撼，但大多数从事新药研发的人，毕其一生的精力直到双鬓斑白，也始终与之无缘，尤其是科学发展到今天，连人类基因图谱都已被科学家破解，对化学结构进行地毯式搜索都很难找到一个新药。
    可是，就是在这样的时代，每年依然有大批的人才加入到新药研发的大军当中。据统计，中国去年就有大约20万科研人员从事生物技术研究，而且人才外流的情况已经出现逆转，“海归”纷纷回国创业。如今，中国对新药研发越来越重视，跨国制药企业的研发中心也纷纷移师中国。机遇与挑战并存，中国新药研发人才的生存状况是怎样的?
    高水平人才急功近利
    国际制药企业协会联合会的前经济政策总监韦伯博士，在谈到中国新药研发已经具备的5个要素时认为：中国的人才资源已经具备。在生物制药领域颇有建树的深圳微芯生物工程有限公司鲁先平博士也认为：“实际上，国内的研发人员在技术上和素质上的水平还是相当高的。”
    可是中国的新药研发能否和“相当高”的人才水平相匹配呢?“化学药中有97％都是仿制药”已经给出了遗憾的答案。
    国内新药研发人才主要分布在院校科研所和企业研究所，然而，受限于目前国内的研发机制，他们的表现并不令人满意。
   “很不幸，很多人把新药研发变成了评职称、发表文章，能获多少奖，能招到多少研究生的途径，因为这些东西直接和他们的收入和地位挂钩，教授和科研人员考虑的就是自己的一个新成果出来后能不能赶紧变现。很多科研项目最后变成了一堆废纸，或者锁进抽屉，为名利所困”广州康盛生物科技有限公司总经理，留美博士陈校园接受记者时说。
   “研究所里的研究人员对谁负责？他们对所长负责，一个科研项目的开发，不是一二个人的事情，对所长负责的责任机制使得项目进展缓慢，出了问题又互相推诿。”白云山制药总厂副厂长周可祥博士对此作了进一步的解释。
    那么作为近年来颇为流行的“科工贸”结合的产物——企业研究所呢？事情也并不乐观，“很多企业的研究所是企业的二级法人单位。这是什么意思呢？就是研究所要独立核算，要自负盈亏。在利润压迫下，研究人员只能想着怎么样把研究项目尽快地变现，最后也成为短平快，缺乏新药研发的耐心。”周可祥认为。
    减轻研究所的利润压力会怎么样?研究人员由企业来“养”，让他们没有后顾之忧?但事实证明，这样的设想并不符合实际。“虽然国内和国外的研发体制是差不多的，都是计划体制下的资源分配，但国内的调控能力不行。国外在企业中由总裁来协调研发的事情，但国内企业老总缺乏这样的能力，、他们只管着怎么追求企业短平快的收益。所以企业里的科研所总是在做一些换剂型、换包装的工作，中国企业目前要的是效益，是考虑怎么样才能够生存下去。发不发展都是下一步的事情，在这样的环境下做科研，科研人员的心态也是急功近利的”。陈校园有些悲观。
    难怪业界有这样一种说法，中国不缺乏研发人才，缺乏的是对于研发人才的激励，缺乏的是最大程度地发挥人才价值的研发机制。
    研发资源条块分割
    中国研发资金投入总量少是造成科研院所和企业普遍存在急功近利心态的主要原因。中国一年投入的研发金额尚不足葛兰素史克的10％，但分食的人却不少，全国有1500多家专业研发机构，加上企业自己的研发中心，起码有三四千家，开设的新课题起码也有5000个以上。这导致了两个后果，一个是科研项目分散，另一个就是研发和产业化割裂。
    正如陈校园所言：“国内的研发是零散的、不系统的，这个做一块砖头，那个做一块砖头，却拼不成一幢建筑。”
    其实，不协调从一开始就埋下了隐患。从国内药企研发中心的体制来看，很多都是采取一种从上到下的“课堂模式”。由上级领导决策研发的选题和方向，并向研发人员布置下来。接着，研发人员有两条路可以选择：一是沿着大的方向和选题自主选择、自主发挥；二是完全依照企业老总的命令开展研发工作，从开始就没有积极性。
    研发出来新药，拿到批文只是第一步。“实验室里的并不是成熟的技术，在实验室里用国内最先进的技术得到的收益，在实际生产中可能只有50％，科研成果产业化转化率比较低。这和科研院校、机构双方的取向不一样有关，研发机构考虑的是怎么尽快地把成果变现，不会考虑实际生产带来的成本问题和市场需求，所以企业和高校经常谈不拢，导致产、研、学条块分割，基本谈不上根据市场需求或潜在需求进行高效率的研究开发活动。“周可祥解释。   
    人才结构不合理
    在产、研、学条块分割的背后，有人认为是人才结构不尽合理。毕竟，一个新药最终能否成为“重磅炸弹”不仅仅是科研人员的问题，还包括营销人才、生产人才等等。
   “有好的产品但卖不动”，研发部门会这样埋怨营销部门，而“重磅炸弹”的产生需要研发机构和销售机构成为战略伙伴。对此，陈校园的看法是：“一个很好的产品不一定是一个卖得好的产品。同样的道理，一个卖得好的产品也不一定是技术含量很高的产品。在中国，很多时候你带着好的产品和找不到好的战略伙伴，因为这些战略伙伴缺乏特色，很多企业都是大而全，什么挣钱作什么。没有专业化的生产基地、渠道和营销队伍。好的研发人才和好的营销人才是一个体系，没法单独开来说哪个可缺哪个不可缺。”
    而对于生产环节来说，中国并不缺生产和技术人才，有大把的技术工人和工程师，关键是一个管理水平和管理理念，怎么让这些人发挥作用。
    企业研究所从科研到产业化都是体内循环，情况应该会好点吗?“现在技术人才好找，最缺研发项目管理人才。”周可祥对记者说。
    白云山制药总厂正在尝试建立一个有着70多人的研发创新中心，科研采取项目负责制，一个项目小组由研发总监、技术总监和市场总监组成，项目负责火负责对整个项目的协调，意图综合研发、技术和市场的力量，避免在研发过程中的产、研、学脱节的情况，同时，责任明确，提高研发速度。
    但在长期旧有的研发机制下，这样一个具备多方面资源整合能方和管理能力的项目管理人才，目前并不好找。  
    实际上，在跨国药企中，首席科学官是一个常设的职位，而且在企业中扮演着非常重要的角色，他不仅在产品研发上起主导作用，而且对产品相关的市场因素，如市场反馈、技术发展、药政管理、创新药物等方面的决策也拥有实际的权力。而在目前国内的研发体制中，新药研发主要还是由总工程师牵头，总工程师的主要职责包括负责公司制药生产的技术、工艺技术、人员培训、技术监督等。从表面上看，国外设置的首席科学官和国内的总工程师的工作职责相差不多。实际中，在确定产品研发方向和判断市场销售综合形势上，我们的总工程师仍然缺乏足够的决定权和协调管理能力。
    对新药的渴求不强烈
    近年来，跨国药企纷纷把研发中心移到中国，在巨大的待遇诱惑之下，人才难免流失。周可祥认为这是正常现象，“人才不见得要控制他，只要为我所用就行。企业都是讲究实际的，我们在选人的时候首先看有没有归属感，对企业忠心程度如何，还有很重要的是看他的责任心、事业心。我们选人不一定要选一流的，但必须是敬业的。”
    这种心态反映出，对于讲究实际的企业，对新药的渴求并不可能非常强烈。如今几乎大多数的疾病都有．相应的药物对付，新药的意义已沦为三种：要么效果好，要么副作用小，要么成本低。企业都是趋本逐利的，要他们兴致勃勃地花大把钱去研究新药似乎并不现实。
    名利之下，欲罢不能。在中国，一位留美生物学博士的年薪为8000到1万美元，同样的人才在美国，年薪至少是中国的4倍。
    科学家们需要自由的发挥空间，需要独立的研发思想，而不仅仅是职称、地位、文章、奖金和效益。在美国辉瑞公司，“给科学家一个自由的泳池，只有自由的状态下才会有意想不到的创新”，但显然，这样的“自由经济”需要巨额资金作支持，这在中国能实现吗?
    “在国内做研发，有几个人能主宰自己的命运?”陈校园的话道出了新药人才颇有些无奈的心声。面对内忧外患，戴着镣铐起舞——或许这就是国内的新药人才最真实的写照。