数字化时代的科学仪器行业：揭秘消耗品企业数字化现状
2020年，一场疫情如疾风暴雨般催生了企业数字化转型的浪潮。宛如一道历史的分水岭，将我们的命运导向一个全新的方向。企业们也纷纷加快了自身数字化进程的步伐，仿佛在追逐一场生死存亡的竞跑。
与此同时，中国已将数字化提升至国家战略的高度，将其视为了实现强国之梦的关键一环。
传统制造业是现代化产业体系的基底，要加快数字化转型，推广先进适用技术，着力提升高端化、智能化、绿色化水平。
—2022.12.15,习近平总书记在中央经济工作会议讲话
自2023年年初起，全国各地陆续出台了对于传统企业数字化转型的补贴政策，最高达到了30%。
根据上海政府网发布，上海市经信委于7月31号在《上海市规上制造业数字化诊断工作推进方案》中要求：到2025年，实现上海市规模以上制造业企业数字化诊断全覆盖，数字化转型比例不低于80%。这一指标，给各企业指明了未来几年企业转型的战略方向。
在这样一个大的政策背景下，传统制造业的数字化转型正进行的如火如荼，那今天就来扒一扒咱们仪器行业，特别是消耗品企业的数字化进行的如何了呢？是否像一些行业内老板们认为的，信息化和数字化仅仅是个工具和噱头大家都持观望态度呢？我们又该如何把握住未来的趋势呢？
消耗品企业管理难题
大家都知道，搞耗材的其实是大科学仪器行业的小弟，产品多种多样，包括试剂、实验材料、标准物质等等，应用广泛，从吃的喝的到环保、生命科学，哪哪都涉及！说起来，搞这行管理也不容易：
五花八门的品种，就跟菜市场一样数不清，多品种、小批量，有夸张的一个订单就上千种，产品货值较低，订单又小又散；
客户多得像咱姥姥的辣椒酱，少说得有几千，不多说的也有几万；
出货进货频率高得让你头皮发麻，有些东西还得管个保质期，就跟咱家的面粉一样，过期了就没人稀罕；
发票、款子、对账，简直就是三大难题，更是别想简单了；
而正因为产品种类多，批量小，就算你是神仙，也难在生产线上玩出统一规模，多数还是得靠人力。
我走访过不少国内外的大小消耗品公司，发现这些公司的信息化和数字化程度真的是各不相同。按照深入程度可以分为以下四个阶段，各位消耗品企业的朋友们可以看看自己处于哪个阶段。
阶段一：电子化
在这个阶段，大家开始用计算机技术来处理办公和生产业务，支持电子化办公，提高办公效率。
比如，买买用友、金蝶、管家婆这些财务软件，再试试钉钉、企业微信里提供的免费OA系统。有些超前的公司呢，还会买一些简单的销售管理工具来管理业务。
这个电子化阶段的几个特点有：
据我观察，中小型的消耗品企业，绝大多数都在这个阶段，特别是那些经销商企业，即使部分老板有信息化意识，也仅仅是上一套具有简单进销存功能的标准版财务软件，然后让整个管理去适应软件系统。
阶段二：信息化
在这一阶段，通过使用大型信息化系统，消耗品企业可以进行业务流程的魔幻升级，实现业务协同、降本增效。此时这些企业已经懂得了业务协同和ERP的奥秘，这种意识的转变又可以分为两个层面：内部重组优化和外部协同打通。
内部重组优化方面，这些企业已经成功地进行了一场从生产、计划、采购、仓储、物流到销售、市场的史诗级流程重组优化。
外部协同打通方面，一些企业已经和外部的供应链上下游，还有各种服务商（比如快递、银行、发票等）实现了魔法联结。
内部协同打通现状：
不过，在我们进行考察的时候，发现消耗品行业仍然处于一种使用标准化财务软件的状态，这种软件大概率70%是金蝶，30%是用友，虽然集成了基本的订单、仓储、采购等业务功能，但它们就像一台生硬的机械，只能做点基本的任务，当企业有许多管理上的想法时，它们却往往无法支持。员工和高管的反馈经常是“难用”，“太慢”等词汇。这是因为传统的ERP更多是面向消费品领域，但对我们toB领域的消耗品企业，并不适用，所以企业只能削足适履，最后苦不堪言。
有些企业为了在管理上有所突破，除了财务系统之外，还购买了CRM或者WMS，可惜的是，这些系统并没有和财务系统连通，反而像一座座孤独的小岛。
那么，合理的业务流程重组和优化是什么呢？答案就是：业务和财务的一体化。
首先，所有的业务系统必须互相联通，不允许出现任何孤岛。市场、销售、仓储、物流、采购、计划、生产、研发、人力，所有部门的小伙伴都需要紧密联系。当所有的业务系统最终和财务系统联通后，业务账和财务账就可以统一了，而不是像大部分企业那样分成两套。
另外，在实施业财一体化的过程中，有一个重要的步骤不能忽视，那就是“合规”。如果企业在业务流程上不合规，那么在业财一体化的道路上还有很长的路要走。不过，我相信在未来“金税四期”的帮助下，“合规”这件事儿会变得轻松许多。
商夷数字-商业管理系统架构图
外部协同打通现状：
还有一些企业应甲方大企业或大平台的要求（比如SGS、震坤行、喀斯玛、政采云、锐竞采购平台、科研物资采购平台等），把自己的业务系统和对方的采购系统或采购平台进行了打通；有的企业甚至和具有数字化能力的上游供应商进行了联结，形成了供应链上下游的协同，让运营效率飞升。
值得一提的是，消耗品行业确认收入的方式是以快递签收记录为准。因此，有极少数的合规企业打通了快递系统，并且可以同步抓取快递发送签收记录。为了提升财务的效率和准确率，个别企业还打通了银行的银企直连服务和税务的发票系统。未来随着全电发票的全面推广，打通发票系统也将变得轻而易举。
在这一阶段也有几个显著的特点：
ERP仍然是消耗品企业的基础，虽然它被批评了很多年，但它依然是信息化与数字化的基础；
没有系统间联动的信息化是没有灵魂的，也不具备推进数字化的基本条件；
业财一体化是消耗品企业信息化的高级阶段，也是检验企业合规与否的试金石。
极个别的大型企业已经达到了业财一体化的高级阶段，而大部分企业还在使用单一的ERP系统，而且还没有和其他业务系统实现联结，更没有和上下游企业以及服务商进行友好地互动。
阶段三：数字化
数据可是现代企业的香饽饽，它像钱一样流动，渗透到业务的每一个角落。但是，在我们走访的这么多消耗品企业里，竟然没有一家在数字化方面有所突破的。这让我很疑惑，但经过深入调查，我发现原因其实很接地气：
有的消耗品企业过得太滋润了，竞争压力也不大，所以觉得现在这样也挺好的，为啥要费劲搞什么数字化转型呢？
很多人搞不清楚信息化和数字化到底能解决啥问题，还以为搞几个新软件就能行，对于信息化的认知还停留在"上个软件就行"的阶段。
有的老板虽然想尝试数字化，但只打算花点儿小钱试试水，还没做好全力转型的思想准备。
懂业务的往往不懂IT和数字化，而懂数字化的又往往不了解行业和业务，复合型数字化人才真的是稀缺物种。
用数据指导运营、用数据指导经营这种企业文化还不够强大。
关于数字化的文章网上能找到一堆，我就不多聊概念了。今天就给大家提供几点在消耗品行业搞好数字化转型的"药方"，供各位大佬参考：
首先你得把业务和财务整合到一起，让数据治理规范又合规。业务财务一体化和主数据平台是数字化转型的基础。
打通所有业务环节，让供应链上下游和服务商都串联起来，这样才能让数字化转型真正落地。
从"以产品为中心"转变为"以客户为中心"，这也是数字化转型的先决条件。
找到最适合自己的切入点是数字化转型成功的关键。不同的企业可能有不同的最佳切入点，比如有的企业是营销型的，从营销切入数据化就是最佳选择，如果非要从生产切入数字化，成功的可能性会大大降低。
别忘了打破部门墙，让数据流动、共享起来。
数字思维和数字文化的养成，在数字化转型中的作用不可小觑。用数据+算法替代经验进行决策，这样才能让数字化转型真正发挥出最大的价值。
阶段四：智能化
到了智能化阶段，咱们就要依靠之前在企业里打好的知识底子，让智能创造派上用场，挖掘新知识，给企业的业务决策和日常管理提供帮助。换句话说，就是要搞出一个自组织、自学习、自进化的企业管理体制。
不过啊，目前在科学仪器和消耗品行业里，智能化还只能是个展望。因为目前的数据量、算法和应用场景都没达到能智能化的程度。所以咱们现在最好还是把主要精力放在信息化和数字化上比较靠谱。
结语
在疫情之前，人们谈数字化转型，总是聊数字化是啥、要不要转的问题。那时候，数字化转型就像是个选择题，你可以转，也可以不转。
可现在，数字化转型已经成了一道必答题，每个企业都在琢磨着什么时候转、怎么转的问题！就像吃饭一样，数字化转型已经成了企业的必需品，不转可真是要被"饿"死了！
我们看到的大多数的企业转型都是被逼出来的。譬如比尔·盖茨提到，微软只有18 个月的寿命，不改革我们就消亡。我认为数字化转型的障碍，第一是压力还不够大，认为还能够坐享其成；第二就是真的相信可以不变。
——微软大中华区首席技术官 韦青
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